2008-07-02
作者：編輯部
劉漢元主席平靜而深有感觸地說，這應該是通威獨特的文化基因在發揮作用。
我們知道，幾年前，劉漢元主席即高瞻遠矚地作了“企業文化不是空中樓閣”的演講，諸多精彩觀點，引起了各方對通威文化的廣泛關注。而今天，劉主席再次作出“通威文化基因推動企業穩健發展”的判斷，值得我們進一步認真探索、剖析和解讀。
什么是文化基因，什么是通威的文化基因？通威文化如何定義，其經歷了怎樣的成長歷程，通威文化在企業發展中有著怎樣的價值和作用？這些都是值得我們一一剖析和亟待回答的問題。
文化隨企業興衰沉浮
以被歷史淘洗和凝練近三十年而依然穩健依然壯實的通威為樣本，在其多項成功因素中，選取企業文化這個極具代表性的基因進行深度剖析，在迎接改革開放三十周年這個歷史大背景下，不僅于通威個體還是中國企業這個群體，都有其歷史和現實意義。
最近剛讀完《激蕩三十年：中國企業1978-2008》上下冊，太多與劉主席同時代的企業家，歷經近三十年商海沉浮，給人更多的是唏噓感嘆。三十年里，對于與改革開放幾乎同歲的我們來說，這個國家所發生的每一次宏大敘事、每一次細微脈動，以及每一次興奮的吶喊和深重的嘆息，都在我們的記憶深處留下了或重或輕的印跡。那些泯沒已久的人事，又從記憶和文字中呼嘯而來。短短三十年，我們看到了這個多災多難的國家如何從萎靡不振變得精神抖擻，看到中國企業如何從窮酸自卑變得強大自信，看到中國企業家如何從手忙腳亂變得鎮定自若游刃有余。
歷史不該只有成功者的歡呼，更應該記住失敗失意者的喟嘆。三十年，柳傳志、張瑞敏、魯冠球、任正非，包括我們劉漢元主席，這批生存下來甚至生存得更好的企業和企業家，只是歷史洪流中的極少數，數百倍、數千倍數量于他們的企業家，則被卷進了滾滾東去的浪濤之中，年廣久、步鑫生、馬勝利、褚時健、牟其中，三九系、德隆系、托普系……1992年，首屆中國杰出青年企業家的十五人，如今還在的企業，也就包括通威、深圳海王等在內的屈指幾家。
三十年來，那么多的企業轟然站起來，又轟然倒下，為什么呢？劉漢元主席指出，除了當時經營環境、經營管理上出問題、企業家自身不成熟等諸多因數外，企業文化不為員工、不為社會所認同，無法跟上內外環境的變化，也是其中一個很重要的原因。
因此，我們今天回頭來反思和總結這些被歷史淹沒的企業時，對其企業文化的思考是重點。通過思考企業文化，持續審視和了解這些曾經風云叱咤的企業當時所處的環境、擁有的資源、所采用的思維方式和行為方式，尤其是30年來客觀環境不斷發生巨變的過程中，他們如何因應和調整對相關事務的判斷假設，如何選擇并轉換思維方式和行為方式。
了解這些，對我們今天的企業經營和文化建設有著重要的借鑒意義，并可從中得出一個基本結論：長期存在、健康穩健發展的企業，必然有與其環境相適應和不斷調整的企業文化；走向消亡或處于消亡邊緣的企業，企業文化一定不適合其所應對的環境，或者無法持續調整和改善。
不論成功失敗，這些已經走入歷史的企業及其曾經倡導的企業文化，隨著企業家們，在商海起落沉浮，曾經的吶喊和掙扎，都以其親身演繹，給后來者標識出了較為清晰的暗礁和險灘，從而間接地以這種沉重的代價，喚醒麻木者的麻木，堅定清醒者的清醒。
三十功名塵與土，八千里路云和月。企業文化的成敗、得失、憂樂和傳承，足夠讓企業界的后來者，甚至后后來者明白：盡管做人、做企業都不容易，一路上已嘗盡苦痛艱辛，但任何時候的疏忽大意，一樣會飛散如塵土，消隱在歷史的一騎絕塵之中。
所以，今天我們以被歷史淘洗和凝練近三十年而依然穩健依然壯實的通威為樣本，在其多項成功因素中，選取企業文化這個極具代表性的基因進行深度剖析，在迎接改革開放三十周年這個歷史大背景下，不僅于通威個體還是中國企業這個群體，都有其歷史和現實意義。
企業文化由后天造就
劉主席曾指出，一些企業為了文化而文化，找一些策劃大師策劃一下，用這種方式來操作的企業文化，就像科研與生產的“兩張皮”，相互剝離，互不相生，企業文化不附著于一個真實的軀體上，不能真正變成每個人內心的所思、所想、所作、所為，最終導致的結果只能是有其形而無其實，有其名而無其實。
關于企業文化，劉漢元主席較早前有很好的論述。他說，一個太年輕的企業沒有文化，只有到一定的時期，一定的積累它才會有。就算你倡導得很好，甚至提前策劃一套良好的文化才去組織這個企業，企業的前期也事實上沒有文化。
一個企業成立時，規模大都很小，其文化個性，往往體現在創始人的品格魅力和做人做事風格上，一言一行，都在影響員工和別人。尤其是民營企業，在其所謂原始積累過程當中，企業文化的雛形也在逐漸地形成，很多發展初期的經營理念、企業宗旨，則成為后來企業文化發展的基礎和源頭。創業初期，企業基本是一個人在操作，然后帶領相關的幾個人、幾十個人逐漸地發展，那時，企業領導每天清早提前到公司，親自動手掃地、抹桌子，親自給大家講話、做培訓，一起吃飯，一起休息，朝夕相處。長時間的耳濡目染，無須領導去講，員工也會跟著模仿和學習，無須訂多少制度，無須對每件事做出多少規定，大家都會慢慢養成好的習慣，公司文化便不知不覺間在這種融洽的氛圍中孕育、生長著。
隨著時間推移，領導者逐漸意識到，這種文化對公司成長和發展起著重要作用，便對之很珍惜、很專注、很重視，自覺把它繼承下來。
但是，伴隨著企業逐步壯大，從一、二十人到幾百人、幾千、上萬人的大集團，這時，企業領導人即使每天還是來得很早，還是親自打掃衛生，但下面一層一層的干部員工根本就看不到了。尤其是分布于全國各地甚至海外的員工，每年與企業領導人見上一面都不可能，在此情況下，企業家個人品格魅力，很難在全體員工面前被直觀地接受和模仿，這時，就得靠一層層、一撥撥的干部員工去踐行和傳承。
劉主席指出，如果你真要凝聚一大批人跟著自己干事業，真正讓大家來認同你的文化，認同你這個老板，認同你這個企業，就必須長期地以情動人，以德服人，以人格服人，這個企業才真正從法人人格上被大家所認可和認同，才會給企業文化賦予強大的生命意義。
因此，企業干部和員工之所以能將領導者倡導的人生觀、價值觀、世界觀，尤其企業的經營宗旨、理念傳遞下去，關鍵一條，就是各級干部、員工認同企業領導者多年來所倡導和踐行的道德品格，認同這個企業的管理方式、企業制度、行為準則、工作環境和人際氛圍。認同和傳播的人多了，一年年，周而復始，企業肌體中就萌生了屬于自己、獨特的文化因子。有了這種基因的存在、延續和傳承，企業文化便不斷釋放出一種巨大的力量，推動著企業按照企業領導人所鋪設的健康軌道，穩健而快速地向前發展。
劉主席還精辟地指出，企業和文化兩者是軀體和靈魂的關系。一些企業不要為了所謂的企業文化而做秀，而應形成自己有軀體有靈魂的企業文化。一些企業為了文化而去文化，找一些策劃大師策劃一下，用這種方式來操作的企業文化，就像科研與生產的“兩張皮”，相互剝離，互不相生，沒有附著于一個真實軀體上的企業文化，不可能真正變成每個人內心的所思、所想、所作、所為，最終導致的結果，只能是有其形而無其實，有其名而無其實。這種情況下，企業文化有和沒有，沒有區別，甚至有比沒有更糟糕。
文化改變員工價值觀
通威文化基因，就是以“誠、信、正、一”為企業經營理念和最高價值觀，以永無休止的改善與創新品格、強烈的危機及風險防范意識、以人為本的普世品質及成果導向型的激勵機制，兼顧、包容員工的個體差異和價值觀的多樣性，從而在此基礎上形成優勢互補、心智相融、包容和諧、務實正直、充滿活力、講求責任的企業品格。
通威文化也經歷了這樣一個成長過程，并在企業壯大中發揮了重要作用。
具體表現是在“追求卓越、奉獻社會”的企業宗旨下，始終不渝地堅守“誠、信、正、一”的經營理念和“以責任謀求共進”的文化理念，并在企業發展過程中不斷創新、充實、深化、豐富和完善。而從中提煉出的通威文化基因，就是以“誠、信、正、一”為企業經營理念和最高價值觀，以永無休止的改善與創新品格、強烈的危機及風險防范意識、以人為本的普世品質及成果導向型的激勵機制，兼顧、包容員工的個體差異和價值觀的多樣性，從而在此基礎上形成優勢互補、心智相融、包容和諧、務實正直、充滿活力、講求責任的通威品格。
26年前，通威從創業之初，就將“誠、信、正、一”作為企業的經營理念，二十多年一直貫穿于企業經營、管理、決策及內外工作的大小環節和過程之中。最高領導者、中層管理人員及全體員工，思想、行動和語言皆嚴格規范在這四個字上。由此，通威文化從一開始便有其鮮明的企業個性，直接滲入企業的管理構架，融入通威的組織結構設計，并直接塑造著通威每位干部員工的符合通威文化、正確的價值觀，從而達到通威使命和核心價值的共同認知和追求。
這些理念、品格在規范員工行為、規范公司行為、理順公司和上下利益主體之間關系等各個方面，已成為非常重要的思想和行動指南，每個通威人會自覺不自覺地按照這種方法和準則去做，嚴格要求和約束自己。同時，這些理念、品格也在不斷引導和修正員工的行為，在潛移默化中融合、改變、提升他們的思維模式、心智模式，給通威的長治久安、員工的認同、客戶的忠誠提供了一種堅強可靠的保證。
通威人是有生命、有思想、有感情、有追求、有愿景的，通威人永遠和年輕、個性、活躍、務實、高效、內斂與理想同在，并始終強調從崗位做起、從身邊、自我做起，從最具體的工作做起。就是這樣一群人，因為相同的事業初衷和獨特的文化走到了一起，團結、努力、進取、擔當，在和諧的氛圍中不斷得以自我提升，并在此過程中形成了十分鮮明、具有強烈通威特色和強大影響力、滲透力的愛恨抉擇和價值取向：
過道上有垃圾，無論旁邊有無人，通威人一定會把垃圾撿起來；
辦公大樓禁止吸煙，通威人一定會到專門的吸煙區；
公司的集體活動，通威人一定踴躍參與力爭高下；
抗震救災，通威人自發地捐款捐物，甚至沖到了災區最前線；
面對危機事件或惡意謠言，通威人堅信謠言止于智者、不聽不信不傳；
工作需要加班加點，通威人一定提前到崗決不懶散拖沓；
評選優秀典型，領導同事推薦的一定是默不作聲踏踏實實勤奮苦干的員工；
公司最不受歡迎的對象，一定是那些夸夸其談不干實事逃避責任態度惡劣的人；
公司人人必記的三條紅線，一定是吃喝嫖賭貪贓枉法瀆職失職；
公司最討厭最忌諱的作風，一定是陽奉陰違弄虛作假拉幫結派；
……
通威的經營理念“誠、信、正、一”，即誠字當頭，信義為本，正當合法，爭創一流。正當合法經營，這話聽起來很簡單，劉主席指出，大的企業集團，沒有正當合法作為前提，沒有公司里面從上到下的一股凜然正氣，企業不可能樹立良好形象，文化不可能得到大家廣泛認同，經營不可能一帆風順，也不可能聚集一批有用的人才，不可能持久地發展。
二十多年來，通威人才的流動率平均只有百分之二三，對于這個現象，集團甚至認為“這個比例我們一直認為是低了，應該人為地提高這個比例，適當地增加流動”。到目前為止，還沒有一個從通威離開的人和通威對著干，出去后甚至依然關心通威，積極地支持通威、幫助通威，這在某種意義上講，也得益于通威文化及其倡導的價值觀，在員工心中的根深蒂固和經久影響。
當然，世界上沒有完全相同的兩片樹葉，即使偶爾有個別人做出有違通威人、通威文化行為規范的言行，那也只是極個別，屬于團隊里的小眾，他改變不了通威人的主流，改變不了通威文化的主流，改變不了通威這個企業的主流。
劉漢元主席多次指出，企業文化要成為企業的靈魂，成為每一個員工的精神，就必須在日常經營活動中的每一件事，每一句話，每一個行為中去認真體現，認真貫徹，讓企業的發展歷史、企業文化、經營理念與通威人的思想高度融為一體，從公理和道德規范上得到員工的廣泛認可與認同，經得起員工的反復推敲，與員工達到高度的共識。
文化堅守升華莊嚴承諾
在通威的管理中，十分重視將剛性的制度和柔性的文化相結合，堅持尊重是前提，愛護是基礎，信任是動力，善待是關鍵，從而讓員工產生一種依戀和熱愛企業的親情，把企業當作家，把企業事業當作自己的畢生追求。
在通威開放、個性、包容的文化背后，實際上有很多科學、規范的制度，支撐著這個企業的健康運轉，在規章上有自己的《員工手冊》、《管理守則》，在產品上有一直堅守的質量管理和控制體系，績效考核上有科學的KPI指標體系，危機管理上有三道防線的危機預警和處理體系，監督上有嚴密的監察審計體系，識人用人上有感情、待遇、事業留人的人文關懷和成長培訓體系，公共關系上有完善的涵蓋各方面的社會資源體系，管理上有崗位職責和充分授權的決策和執行體系，發展上有系統的一以貫之的穩健、適度、相關多元發展原則……
在通威的管理中，十分重視將剛性的制度和柔性的文化相結合，堅持尊重是前提，愛護是基礎，信任是動力，善待是關鍵，從而讓員工產生一種依戀和熱愛企業的親情，把企業當作家，把企業事業當作自己的畢生追求。
1992年至今，通威將每周一升旗儀式的莊嚴承諾，變成了一種雷打不動的文化堅守，風雨無阻地延續了十六年。總部如此，天南海北的通威人亦如此，當注視著鮮艷的五星紅旗在通威旗幟的簇擁下冉冉升起時，通威員工產生了強烈的自豪感。正是用此隆重而簡樸的形式，通威深切地表達著一個企業公民最隆重、最深厚的民族情、家國愛、企業心。
1992年至今，創刊十六年、出版近兩千萬份的《通威報》，在通威文化的建立和傳承中扮演了十分重要的角色，是我國六千多份企業報中，連續辦報、從未中斷過的年齡最老的幾家企業報刊之一，其中一家是萬科集團大名鼎鼎的《萬科周刊》。十六年來，《通威報》十六年如一日，持續、系統、完整地傳播著通威的經營策略和文化理念。太多太多的人沒到過通威，而交流時提及《通威報》，反而如數家珍，娓娓到來，真情動容。
通威文化中，有條明確的利潤觀和嚴格的產品品質文化。通威認為，評判一個產品能否獲得利潤時，則是看企業在生產制造這個產品時，比它原有的價值多附加的使用價值部分的大小和多少。在市場競爭非常激烈的情況下，只有我們附加的產品價值超過同行平均水平當中的那部分才是我們的利潤。
早在80年代，通威前身的永壽漁用配合飼料廠，因一批飼料原料不合格，劉漢元主席果斷下令將兩噸飼料銷毀，不得摻和再用。這讓人聯想到海爾的張瑞敏砸碎不合格的近百臺冰箱。事實上，正是這些具有先導警示性的作為，讓通威文化里具備了強制性的企業執行規范，再經過久而久之的沉淀、積累和發展，形成了堅強有力的通威執行文化。
在通威發展過程中，公司十分注重讓員工清楚地看到企業在發展過程中，所具有的科學、合理地控制資本風險、經營風險、利潤與效益風險和有效控制負債、債權可能導致風險的能力，這是增加員工安全感、認同通威文化的重要前提，從而讓真正有水平、能干的人在通威長期穩定地工作和發展，并將自身的前途命運與企業的發展緊密聯系，形成緊密的利益共同體。這是通威文化的又一重要特色。
科學的發展觀，也是通威文化的重要組成部分。通威認為，企業發展最關鍵是要正確評價企業所擁有的各種資源，把握一種正常的、正確的方向，控制一種正常的節奏，既不能跑得太慢，落到大家后面去了；也不能跑得太快，一路“闖紅燈”，超速行駛，這樣的企業三天五天、三年五年就要翻車。
在兼并、收購、重組過程中，文化整合一直是個比較頭疼的問題，也是必須要跨越的坎。在通威發展中，既充分尊重合作伙伴的企業文化，包容文化的個體性、差異性、多樣性，又對陳舊、落后、閉塞、低俗，甚至不符合社會常規、與現有制度沖突、不顧大局損人利己的企業文化，進行適當的引導和梳理，甚至施以剛性的制度規范，從而大大加快文化融合的進程。
通威文化與社會文化主軸始終是一致的。通威集團發展25年來，始終堅持以一個合格企業公民的社會責任，感恩社會，飲水思源，積極參與社會公益事業、光彩事業和思源工程。1992年即捐資成立了“通威——希望工程獎勵基金”，共資助四川省涼山州、巴中、廣元、達州等貧困山區貧困學生和優秀教師近1200名；成立了“通威水產教育獎勵基金”，一次性捐助100萬元支持四川農大水產學院教學大樓建設；獨家資助“壤塘縣觀念扶貧工程”；1998年向湖南、湖北洪澇災區人民捐贈320萬元；獨家資助北極科學考察活動；2007年7月“中華思源工程扶貧基金會”成立之際，通威集團又捐贈5000萬設立并啟動基金會十大項目之一的“思源·陽光計劃”；今年汶川大地震，通威第一時間捐款捐物1200多萬元支持災區重建。迄今為止，通威集團各種捐款捐物總額已超過1.6億元人民幣。對慈善和公益事業的全力參與，使通威文化的社會屬性變得更加厚重、豐富和充實，在員工和社會對通威文化的認同上又奠定了更為堅實的基礎。
文化是通威的戰略資源
從通威近三十年仍然保持快速、穩健發展的成功經驗可以總結出：第一、對環境非常敏感，與時俱進，關注變化，適應市場，適應外界需求；第二、員工上下及社會各界對通威文化的認同感非常強，認可度非常高，即文化上的同一性；第三、公司的包容性很強，能夠容納下所有不同的觀點和見解，包括各種性格的人；第四、有穩定、延續而又不斷創新的管理模式，健全的管理制度和完善的監督體系，敢冒風險但又穩健和謹慎。
企業文化形成于企業的內部環境和外部環境。所以，隨著企業內部與外部環境的變化，優秀的企業文化，也會非常敏感地隨之做出變化調整。在競爭激烈的今天，文化與企業經營管理、戰略決策的互動作用表現得尤為突出，并已成為企業重要的戰略資源。企業發展需要文化，文化驅動企業發展，企業的發展很大程度取決于文化力度強弱的制約，企業的騰飛更依賴于先進的企業文化及其整合的科學性和合理性。同時，文化與企業資本、資源的有效對接和整合，更為實現企業穩健發展提供了堅強有力的保障。
文化是通威的重要戰略資源。二十多年來，直接指導著通威的穩健發展和持續成功。而在企業運行中，通威又對其進行持續不斷的豐富和提升，不斷地對其進行創新和變革、充實和完善。尤其是十分深刻地認識到，在企業文化中，那些忽視誠信、不講規則的負面文化，是企業發展過程中的致命傷。通威認為，失去誠信的根源是金錢至上、見利忘義的世界觀泛濫，喪失良心和道德。沒有信用的企業、市場和社會，是無法與國際接軌的，長此以往，將失去社會認同和市場基礎，最終被市場經濟和法制社會所淘汰。這樣的文化是經不起時間和歷史檢驗的。
經得起歷史和時間檢驗的企業文化，一定是一個企業永續經營、穩健發展的寶貴資源，任何企業是帶不走、學不走、復制不走的。即使企業發展中遇到了一些這樣或那樣的問題，只要這個企業的精神還在、文化還在、品格還在、信譽還在、凝聚力還在，這個企業是垮不了的，至少是不會一夜間分崩離析。文化是企業的戰略資源，并不是每一個企業都能夠認識到，也不是每個企業都能擁有。
從通威近三十年仍然保持快速、穩健發展的成功經驗可以總結出：第一、對環境非常敏感，與時俱進，關注變化，適應市場，適應外界需求；第二、員工上下及社會各界對通威文化的認同感非常強，認可度非常高，即文化上的同一性；第三、公司的包容性很強，能夠容納下所有不同的觀點和見解，包括各種性格的人；第四、有穩定、延續而又不斷創新的管理模式，健全的管理制度和完善的監督體系，敢冒風險但又穩健和謹慎。
正因為如此，董事局劉漢元主席才會多年多次篤定地說，我離開公司幾天、幾周、幾個月，甚至半年，公司照樣能正常運轉，甚至運轉得更好。這種高度自信，是建立在對自己企業運行狀況、管理狀況的精準判斷。這樣的底氣，并非每個企業家都擁有，都能如此超脫。正是有了這種底氣，我們深信，通威一會發展得更好，一定會迎來更加美好燦爛的第二個三十年、第三個三十年……