陽光通威 香港鳳凰衛視財智人生欄目記者專訪劉漢元董事長
2004-09-29
作者：通威
●全面講述通威創業歷程
●全面概括通威企業個性
●全面解讀通威企業文化
●全面闡述通威競爭優勢
你認真做好每一件事，把每一件事都看得那么平凡，然后認定自己的這種戰略目標，一步一個腳印地去實施，排除各種誘惑和干擾，持之以恒，長期堅持下去，我們認為，一個企業、一個人，最終一定會獲得最大的成功。
（一）經歷了怎樣艱辛的創業歷程？
記者：我知道您是16歲從四川水產學校畢業的，就被分配當了一名技術員，您怎么想到去養魚呢？
劉董事長：那是1981年的事情了，當時整個中國水產品的產量，四川是中國最少的省份之一，全國大概只有300多萬噸的總產量，四川當時人均不到3公斤，每年人均只有半斤魚。因此，在那個時候，一年當中要想吃一條魚，一次魚，所有的機關單位都是一件大事，所以搞后勤的能夠去把魚弄回來，每人分上一條，大家都覺得是非常能干的事情。在這樣的情況下，國內當時還主要在池塘里進行養殖，我被分到水電局，學的專業也是淡水養殖，那么就想怎樣用新的技術，來使我們的產量成數倍的提高，進行一些高密度的生產。當時在德國和日本，有兩道裝置，自動化程度非常高，有的基本上可以達到1立方米每年500公斤到1噸的產量，日本在幾個湖泊搞網箱養魚，也曾做到每平方米二三百公斤的單產。
根據當時的條件，要搞網箱養魚，需要很大的固定資產投資。在這樣的情況下，就構思了渠道金屬網箱式養魚，在一個渠道里面，修建一個金屬的攔網，形成一個相對緩流的區域，水可以流進去流出來，在其中進行高密度的養殖。1983年底的時候第一次做成這種箱體，1984年進行了小試，差不多經過6個月這種實驗，整個64平方米的網箱，產了1390公斤魚，每平方米的產量，當時打破了整個四川省歷史上所有養殖方式的最高紀錄。第二年呢，又進行了一大批的中期實驗，很多農戶參與進來，自擔風險，自負盈虧，自行管理，統一規劃，統一培訓，進行了第二年的中試，中試15戶人，全部都獲得了圓滿成功，省里和農業部進行了現場驗收和鑒定，后來在全國范圍內進行了推廣。當時做這件事的主要原因，還是因為市場上有這種需求，魚產品的生產量和供應量太少。我們記得1983年春節，鯉魚的價格，在成都賣到13塊一單斤，就是26塊錢一公斤，而當時的豬肉呢，才9毛9一斤，就是說不到2塊錢一公斤的豬肉，可當時卻是26塊錢一公斤的魚，市場上非常短缺，于是產生了這樣一種動機，構思了這樣一種創意，后被列為國家“星火計劃”和農業部的“豐收計劃”，在全省和全國范圍內廣泛推廣。
記者：我知道1992年四川通威飼料有限公司正式成立，這個時候對您來說有什么樣的意義，意味著什么？
劉董事長：1992年應該算是一個分界線。經過1986、87、88、89、90年差不多五年的時間，使飼料效率成倍提高，降低魚的代謝障礙，使魚肚子里面所有的內臟，占體重的比例由30％左右下降到6％至12％，非常健康，整個魚體完完全全接近天然個體。從技術上講的話，提高了它的轉化效率，改善了魚體品質。所以1990年前后，當時的國家飼料辦王維四主任，到公司來看了后，他說你們解決了一個飼料工業界最難解決的“養殖個體品質退化”的問題，給了很高的評價。
在這種大背景下，我們修建的最早的飼料廠是一個作坊式的、占地只有一畝大，600多平方米的小型加工廠，在高峰的時候，每個月差不多生產1000噸飼料，最困難的時候，養殖戶排了七天七夜沒拿到飼料，這是1987、88、89年這幾年的事情。
1991年以后，為了滿足這部分的需要，我才從水電局正式辭職下海，創建了一個當時全國應該算是最大的、現代化的以水產飼料為主的工廠，當時年產是6萬噸，占地有二三十畝，所以，這時候才是真正按照市場條件的方式來進行生產銷售，第一次的廣告宣傳，也是從這個時候才開始做，《四川日報》的新中國的第一個整版廣告，也是在這個時候誕生的，就是1992年春天的時候，廣告上還說，有誰發現因為質量問題而不用通威飼料，獎勵10000塊錢，當時我感覺到最驕傲就是我們的質量，任何人都比不上，任何人拿過去用了以后，都是一種信心的保障和成功的保證。
（二）通威具備哪四個核心競爭力？
記者：咱們談談您的企業，通威的核心競爭力是什么？
劉董事長：剛才我們談到了一點，技術和研發及不斷的牽引，我們很長時間把它作為通威核心競爭力的第一點。到1996、1998年以前，我們認為這是我們主要的核心競爭力之一。
從1993、94年，尤其是從1994年到1998年，我們特別在內部管理的規范上做了很多工作。1996年以后，又有了一種感覺，當時世界銀行的專家，7撥人，分成7個組，對公司總經理、副總經理、部門經理、子公司所有這種級別的人員，以及業務人員和用戶進行調查后，他們最后在交換意見及反饋到農業部的時候，說了這樣一句話，“沒想到你們中國的民營企業，短短十幾年的發展時間，管理水平已經處于國際上九十年代的先進水平！”他們形成匯總意見后給了我們這么高的評價。作為內部來講，我們經常是講自己的毛病，找我們的缺點，找我們不好的地方，有時候是檢討，有時候是批評，專家給我們得出的這個結論，也出乎我們的預料。后來我們把管理的系統和規范，作為我們核心競爭能力的第二點。因為在過去很長一段時間，民營企業是機制靈活、決策快，這是它的特點，但當規模稍微大到一定程度的時候，這個優點就會變成缺點，你怎樣真正理順這種關系，有序的運行成為民營企業不得不跨越的門檻。
第三點呢，就是1994年的時候，對整個企業沉淀的一些文化、共識上的東西，進行了一次系統的梳理，也有第三方機構的介入，我們內部相關部門充分參與，整個地梳理過去成功的這十年，究竟我們做了什么，做的過程當中有什么共性，全面整理了我們企業文化上沉淀下來的這些東西。1994年國慶節后，正式把“誠、信、正、一”四個字作為通威的經營理念，以及相應的利潤觀以及很多這種指導我們行為規范的描述。在總結經驗的基礎上，形成了我們核心的宗旨和理念，當時我們認為這是一個非常通用和鮮明的特點，并將其規范成當時所謂的CIS，整個這種文化，就是一套東西，包括文化理念，外部識別等，我們的圖案，外部標識，標準顏色等，也是在1994年國慶節后正式開始使用的。
在具體闡釋當時所確立的“誠、信、正、一”經營理念的“誠”字的時候，我們這樣認為，公司對我們的客戶，對我們的供應商，公司對自己的員工，員工對待公司等等，互相之間，任何時候都是“誠”字當頭，以誠相待，說的每一句話，承諾的每一件事情，真正兌現。所以當時我們感覺到，過去十年，人家為什么排七天七夜來買你的東西，為什么你的企業里面總是車水馬龍？我們感覺到我們從來沒有騙過客戶，從來我們都是取信于客戶，從來我們在利潤觀念上，我們的產品你能不能獲取長期的銷售，你能不能賺取應有的利潤，都是我們各個環節考慮的首要問題。我們對利潤來源的最早定義是什么，就是你在生產、制造、銷售、服務這個產品的過程當中，是不是多附加了這個產品額外的使用價值，多附加了，那你才能夠銷售和分享其中一部分利潤，這個概念從1992年開始一直用到1997、1998年。1998年以后到2000年開始，又變成另外一個升級了，我們提出，你不僅僅要多附加它的使用價值，而是你要超過行業平均水平以上的、多附加價值當中的一部分才是你的利潤，所以你弄出平均水平不一定能有利潤，在過度競爭和無序競爭的條件下，行業的平均利潤，有可能等于零，甚至為負。在一定時期，這些話聽起來很簡單，一旦自己真正沉淀下來并進行總結，并且把它變成員工的共識和行為的指導規范，就要付出相當艱苦的努力。我們始終把握這樣一個觀點，不管人家看到沒看到，不管別人發現沒發現，關鍵問題是，利潤要來源于我們的產品拿給人家使用了以后，他是否產生了更好的效益。通威長期堅持的這種利潤觀，我們認為這是取信于用戶，用戶長期忠實于你的一個重要前提。這也是為什么在1994年的時候要把“誠”字當頭放在第一位的重要原因之一。
第二是“信”字，信用信義為本。1994年，《經濟日報》有個采訪，最后我們得出的結論是，市場經濟是契約經濟，很多東西以前是靠計劃來規范，或者是預期未來的生產和供應關系，但是市場條件是靠我們之間的協議關系，你要什么，我能提供什么，反之亦然。同時在市場條件下，組織和計劃未來，他只是體制不一樣而已，所以當時我們感到“信用、信義”是市場條件的第一要素，如果沒有這個條件作為制約因素，市場經濟你也搞不好，一個企業也不可能長期存在于社會當中。所以我們將“信用信義為本”的“信”作為我們的第二個字。
第三是“正”，正當合法經營。在當時很有感觸，我們經常形象地比喻為司機開車，黃燈，紅燈，都有人在沖，甚至在一定的時候，黃燈沖的越快的人搶到的東西越多。但時間久了以后，你會發現企業的長治久安，一定要建設在一個“正”字上面，所以我們說，“正當合法經營，一身正氣”，你這個企業才不會給未來留下各種發展上的障礙。一大堆障礙，有可能你今天跑過去了，明天翻你老底的時候，又給你捅出來，又把你撂倒，內部的員工發現你在歪門邪道的搞，對他的服務對象他也可以歪門邪道，這樣一個企業沒有辦法有生命力，也沒有辦法持久地經營，所以當時我們感覺到正當合法真正是企業本身健康發展的根本保證，也是一個企業內部員工對自己企業的高度認同，然后控制和約束自己的行為，來進行生產經營的一個必備條件，所以正當合法的“正”成了我們的第三個字。
第四個字“一”，就是事事爭創一流。一句話，大家很容易記住。短缺經濟的時候，能夠生產你就不錯，甚至你就是老大，一旦供過于求，一旦在市場供應非常豐富的條件下，不是你生產出來就行了，生產出來，你還得有比較的優勢，成本優勢、使用價值優勢、服務優勢等，別人才會選擇你。所以常常是前一、二、三名才能存在，四、五、六名要趴下的問題。在這種情況下，我們常常是站在九分九厘好上向十分去追求，一旦我們所有的事情都做成這樣，卓越和杰出就永遠和我們伴隨在一起?；叵脒^去，1994年是基于過去十年的總結，直到今天，又是一個十年過去了，“誠信正一”經營理念的內涵在企業發展過程中又經過了不斷充實、深化和完善，我們感覺到在規范員工行為，規范公司行為，理順公司和上下利益主體之間的關系的時候，已成為一個非常重要的像指南針一樣的東西，每個人自覺不自覺會按照這種方法去做，按照這種準則去作，這種文化給企業長治久安、員工的認同、客戶的忠誠提供了一種堅強的保證，所以我們現在把良好的企業文化，并且使之變成大家自覺行動的行為規范，作為我們的第三個核心競爭能力。
核心競爭力的第四點，就是我們現在做的和未來要做的事情。連續六、七年，今年是第八個年頭，通威股份在我國水產飼料領域一直處于最大市場份額的地位，未來它的發展空間依然巨大。我們一直在思考并進行的事情是進一步強化整個產業鏈條的一體化戰略經營格局。第一個方面是品種改良、選育、繁殖和推廣，就像我們雜交水稻和其他水果品種的改良一樣，真正把這個工作做好，使它就像我們現在研究的生產速度一樣，至少可以提高20％、30％甚至更高，消耗可以降低15％以上，你想想，如果形成一個前后相符的鏈條的話，會大大提高整個產業的競爭能力，比較優勢更加明顯，這是股份公司正在做的一件重要事情，需要進一步加快步伐；第二個來講，國內也好國外也好，都在擔心食品安全問題，我們很多時候也在考慮東西吃了后是不是安全，包括重金屬、抗生素是不是有殘留，是不是有超標。一旦大家食品比較豐富、選擇余地比較大之后，想的問題是怎樣真正吃得安全、吃得放心，所以，幾年前通威就作為全國僅有的十幾家發起企業之一，在全國范圍內提出飼料工業新世紀安全宣言，到現在為止，我們又在水環境的控制上，在整個養殖過程的用藥方面，在整個飼料的這種配制方面，做到全過程無公害，全過程可查閱、可跟蹤，最終用一種產品品牌的方式來加工和銷售，優化它的運輸儲存銷售的形態。
另一個必須強調的方面，就是全世界72％的水產養殖產品都是中國生產的，歐洲人肚子比我們還大，美國人肚子比我們還大，他們除了要所謂健身之外，減肥的最好手段就是少吃雞排、少吃牛排，多吃魚排，可是全世界的魚只有誰能夠生產？只有中國能生產，因為72％的產量在這兒。在這種情況下，有了通威這樣一個優勢的品牌，安全承諾和堅強保證，以及一個良好的企業文化的這種企業去牽引和推動，國內貿易、國際貿易也好，完完全全可以做成很大的市場規模。所以我們經常強調，通威股份的發展戰略來講，在上下鏈條的連接，最后形成全世界最大的一個集品種改良、研發、養殖技術研究和推廣，以及最后的加工、銷售、品牌的打造、市場份額的提高，唯一的一個非常有特點的某一個行業的領導者，我認為這種明晰的戰略方向及始終如一的經營思路，將會成為通威的第四個核心競爭力。
(三）通威文化是如何建立的？
記者：您剛才詳細闡述了通威的四個核心競爭力，請問您是如何把這些思想和理念灌輸到員工大腦中去的呢？
劉董事長：我有一個觀點，就是認為新的企業沒有文化，當然我們指的是特有的企業文化，一個公司一個企業，你如果沒有特意去建設你的企業文化，你可能感覺不到文化的存在。一個新的公司，你策劃一套所謂好的企業文化，放到那兒甚至讓大家學，我們認為你這時還是沒有你的文化。所謂企業文化，一定是它特有的被大家所認同的東西，并且是歷史上沉淀下來被大家潛移默化所知曉和作為自己行為準則的東西，這才是符合企業自身特色的企業文化。所以在這個過程中，我們強調一個是你怎樣宣傳，怎樣貫徹；第二個是你的決策，經營管理的行為，怎樣一如既往地符合這種準則。作為企業家來講，你是最有力的建立者、維護者和遵守者，你自己做到了，員工最后才會真正地認同和跟進你的這種企業文化，變成大家的共識和潛移默化的東西，我們認為這個企業才有它自己鮮明的特色文化。所以，從客觀的角度來講，我認為企業文化它不是一蹴而就的東西，而是一定要有一定的時間積淀，一定要有你的宣傳實施，最后沉淀下來的東西才是你的東西；從另外一個方面來講，我們認為值得思考的是怎樣加快這個過程，或者如何真正貫徹到位。這段時間我讓所有在總部的員工，看美國教授托馬斯寫的《執行力》一書，大家在公司也貼出了書里面很經典的幾句話，“沒有執行力，就沒有競爭力”、“企業管理的最大黑洞是沒有執行力”等。我們一直認為，說一千道一萬，一切問題的核心和關鍵是企業有沒有執行力。
我們經常也在反思這些事情，就是隨著企業規模不斷的增長，企業的程序總會增加，節奏總會變慢。所以過去二、三年，為什么我們強調的不是事情怎樣進一步規范，而是在基本規范的同時，怎樣強調效率優先，只有效率優先，你才在市場上有競爭能力，說一千道一萬，你再規范，只要低于平均效率你就會被淘汰出局，所以在腦袋里面，我們對每一個員工強調的是，你真正執行下去沒有，達沒達到我們的工作目標，你的效率是否高于行業的平均水平和社會的平均水平。在人才觀方面，我們原先認為，你做好任何一件事情，把廁所掃干凈了，我們認為你是人才，但后來概念不一樣了，我們還要把做任何一件事情，包括掃廁所，你做好的程度，效率的高低，如果優于平均水平，你才是人才，等于平均水平都不是。以前大家在想，我多么辛苦，我做了一些事情，甚至做了一些好象認為不錯的事情，他就認為他不錯了，甚至有時候還浮躁起來了。這個問題實際上是很好想的，等于平均水平，就吃平均伙食，你有什么杰出和卓越的呢，你有什么能力去不斷擴大再生產，實現你的戰略目標呢，肯定你要優于平均水平呀。在這種情況下，每個員工就想，我不是做沒做事情的問題，而是我做的事情是不是比別人更好，比行業更好，比社會平均水平更高，我才算是人才。所以這種文化對大家的行為起到了很大的作用，調整了每個人的心態，調整了每個人比較的參考點，讓每個人知道，自己在追求什么，在干什么，應該干成什么樣的標準，才符合企業本身生存和發展的需要。
在這個條件下，過去三年我們強調效率優先，且一切問題都要服從和服務于效率的提高。今年年初計劃工作會下來，我們開始了未來三年的效率分享計劃，什么意思呢，每個員工都知道，效率優先是企業存在的前提，人才在我們公司是這樣的定位，你如果不贊成你可以提出問題，不認同你可以作出選擇，但是認同了以后，你一定要按照這種方式來做。所以我們有一個相當高的效率分享比例，就是每個人都參與算帳，你的崗位提高了多少效率，你的部門提高了多少效率，然后投入多少產出多少，你分享其中相當高的比例，30％、50％，你分享，其余是企業積累的，每個員工都理所當然了，是呀，我們要提高，在提高的過程中我們分享，所以每個人都心安理得，并且完完全全發自內心地投入到這種效率的提高和分享的過程當中去。而且分享多少是我們有言在先的，因此大家可以坦然地順理成章地最終分享他的成果。那么這一點來講，我們認為對企業也產生了很大的作用。如果真正做到這一點，你在行業里面會不斷地領先，不斷地走在前沿，會不斷地優于平均水平，無論是國際或者是國內，貿易或者是銷售，都有你的比較優勢。這一點，對于企業來講，我們也感覺到非常有利。所以，執行力有沒有，效率高低如何，你能不能領先，這種領先的水平怎么樣，我們認為還是企業在現在條件下或未來的競爭中存在的前提和關鍵。
記者：您認為作為一個成功的品牌，應該如何打造？
劉董事長：我認為，一切的商業技巧，每個企業你都可以用，但最重要的是一種經營的觀念、經營的模式和經營的理念。從老板開始到所有員工，用一種什么樣的方式和行為規范去經營。我經常跟大家說，這個道理也很簡單，我們站在消費者的角度，我們都會挑肥揀瘦，我們任何時候受不得任何委屈。一旦站在他是服務主體的時候，很多人不這樣想。也許大家不知道，每一個人站在消費者的角度都高要求，可是當他站在給別人服務的時候，常常沒想到他自身的這種正常要求。所以，換位思考在此時也可以產生很大的作用，如果用這種方式去理順員工的行為，任何時候你不能讓你的用戶有任何的被蒙騙的感覺，你給他的服務是真正帶給他價值的，你給他的產品是真正帶給他價值的。這樣你會有更多的用戶，更忠實的用戶，更長久的用戶，更廣闊的市場。我認為，這才是一個企業真正核心的和最重要的。所有的策劃，所有的營銷都重要，但沒有這個前提，最后都不重要。
記者：您在演講當中一直在闡述這樣一個觀點，您說，“誰引導農民致富，誰就和農民一起致富；誰搶農民飯碗，誰就沒有飯碗”，您為什么會有這樣的想法？
劉董事長：這個想法應該有三五年的時間了，我們的農民現在還占了很大的比重，7、8億人都是農民。未來的工業化和城市化的進程逐漸會減少農民。農民能夠做的很多事情，從公司和農戶的關系來講，從一個社會的分工優化方面來講，從一個資源配置的優化來講，誰能做什么，誰不能做什么，都應該有一個清晰的概念。凡是在現有的規模下，能夠由農戶單獨去進行的事情，無論是社會的需求，農民增收的需求，還是企業發展的需求，都應該把這部分留給農民、農戶自己來做。什么樣的事情農民做不好呢，就是單家單戶，某一個局部，某一個區域他做不好的事情，比如說這些大規模的商業化的生產，比如說最后品牌的打造和這種深加工的方式。這種他需要但又做不好的事情，通過你給他取長補短，結伴而行，共同發展，這對社會的穩定、分工的優化，都是非常有用的。所以我經常說，所有我們對企業行為的評判標準就是，誰和農民直接搶飯碗，誰就沒有飯碗。
你想想，你一個漁場，假如你要直接去搞養殖，那一畝田，一畝塘農民可能虧幾千塊錢，你要一萬畝和他競爭，你可能就虧幾百萬、上千萬，而且這中間還有很多的利益沖突?？墒悄闳绻隽怂胍氖虑?，提供了他想要的產品，能夠幫助他提高效率，提高養殖效益，這個時候我們認為公司和農戶的關系才真正擺正。我們經常說，你在給農民碗里添油加面，實際上不是你有多高尚，而是你本身長期生存的需要。一旦農民認為你成天是在跟他競爭，成天是在損害他，那誰還愿意做你的用戶，誰還忠實于你呢。所以，在市場條件下，不是因為你高尚而高尚，而是因為你本身生存的需要迫使你要有起碼的高尚，你才能夠長期存在下去。所以這也成為了我們和農戶打交道以及與社會各界溝通的一個判別標準。
（四）如何打造通威水產王國？
記者：您覺得水產業的發展空間大嗎？有多大？
劉董事長：一個是現在本身有多大。中國現在有4500萬噸的總產量，3000萬噸的養殖產量，如果我們以最終的水產品10塊錢一公斤來算，它就是4000億、4500億的市場規模，或者說我們只占養殖產量的部分，就是3000億的年度生產規模。如果加上它的相關產業，比如說魚是這么大的產出，品種改良是這么大的產出，最終深加工還是這么大的產出，你在其中占十分之一，還是占十分之二，這個規模是完全可以想象和測算的。
記者：您將會采取怎樣的措施來實現打造通威水產王國的目標？
劉董事長：我們剛才說過，通威股份在國內已經連續七、八年處于水產市場的最大份額，基本上占到了6％—8％，未來我們想，五年左右的時間，不超過6年到8年，應該把這個份額提升到占到國內20%到30%，就是三分之一左右這樣一個市場規模。我們想，根據現有的市場地位，研發力量，以及未來兩三年這個行業的重新整合，客觀上我們認為，實現這樣一個目標的概率是非常高的。在這種情況下，包括上下游產業的深加工也好，貿易也好，品牌的打造也好，出口的增加也好，渠道的理順也好，這部分工作加進去以后，應該可以產生一個一倍、兩倍甚至三倍于前面的這個規模的后續鏈條的規模。
所以說，五年左右的時間，你做到一二百億，十年左右的時間可能做到三五百億，通威股份保持積極穩健的發展是沒有任何問題的。我們經常說自己是小跑步前進，你別亂了陣腳，千萬不要為了追求大而去追求大。在內部我們始終強調一種平常心，心態不要浮躁，一定要把事情扎扎實實做好，我們的目標就變成了一種必然的結果、體現和回報。我們堅決反對那種一定要去干什么，一定要多少年干成什么事情，一定要進入500強的這種浮躁的心態，這會使企業偏離很多正常的操作方式和運行軌道。所以，我們認為，只要扎扎實實做好這些工作，最終是能夠實現剛才說的這些戰略目標的。
(五）如何看待通威今天的成功？
記者：通威的發展過程是一個非常平和的狀態，基本上沒有摔過什么跟頭，您怎么看待這個過程？
劉董事長：這一點來講，實際上是我們追求的目標，也是它已經在一定程度上實現的目標。我經常提倡，企業也好，社會也好，家庭也好，一定要有一種長治久安的打算。甚至在企業里面，要有一種安排，給每一個員工一個未來穩定的預期，給每一個企業一個穩定的預期，給你的客戶一個穩定的預期。這是一個企業獲得別人認同、社會認同的一個重要前提。大起大落，有時候是很多企業無可選擇的事情。我們堅持認為，如何調整這種大起大落，不要給企業留下或者是人為的制造，或者是因為不能夠消除某一些特別大的障礙，最后讓自己摔倒了又站起來，站起來又摔倒，這是企業經營管理者，尤其是核心管理者一大重要的工作。你按照什么樣的方式去經營，包括它的節奏，剛才我們說要小跑步前進，別自亂了陣腳，摔一跤還能夠起來，千萬別頭破血流爬不起來了，這就是生產、經營、發展、節奏的控制問題。我在公司里面經常給大家講，有的汽車可以開280碼，有的可以開180碼，你是不是一上馬路都踩到170，180，260，280碼，不是，你一定要根據路況，也許你只開110碼，也許你開100碼，但你千萬別有多快踩多快，那樣的話，人仰馬翻就會離你不遠了，企業尤其如此。所以要在做強的基礎上做大，根據自己的風險和可能出現的問題控制你的大和控制你的風險，這才是企業百年老店、千年老店的必備前提。
記者：我看您是一個非常從容，而且處變不驚的人，這跟您從事的事業是不是有關系？
劉董事長：一個企業，尤其是民營企業，一個老板，怎么樣有安全感，稅務機關找你的時候，你是踏實的，某一個法律問題找你的時候，你是踏實的，你離開你的員工的時候，你是踏實的，我認為，這樣一種環境的營造和這樣一種心態比什么都重要。也許大家不理解，都說企業家就是玩心跳的，我不完全贊成，心跳過速，最后心臟病一定會爆發，所以每一個企業都要有這種追求的目標和實現的方式，對通威來講，我們追求的是積極、穩健、持續的發展，也許別人的目標不一樣。
記者：您和您的企業一直保持著一種清醒和平和的心態，那您生活中是一個什么樣的人，是不是做任何事情，都像做這個公司、這個企業一樣一帆風順？
劉董事長：凡事預則立，不預則廢。你能夠提前想到，提前預防，然后在實際過程中又認真加以控制，持之以恒地加以運作，這樣你可以控制很多風險，至少是不必要的風險，至少是你的風險可以控制。作為一個企業來講，我認為，這是一個思維的方式問題。在生活當中同樣如此。就像我們剛才說的開車，開多大的速度合適，這也是一種方式問題。那你在家庭也好，其他的業余生活也好，你選擇什么樣的一種方式，這也是一個蠻有意思的問題。
公司里面我們強調效率，強調節奏，但是我們公司星期六、星期天全都放假，這也是倡導員工在事業上有成功，工作上有成就，家庭也幸福，然后生活方面也很好。通威使命中有一句話是這樣說的，“一切最后都為了人本身的生活更美好”。工作可能是過程，也可能是手段，但它不一定是人生的最終目標和目的。所以，每一個通威人我們都強調這些心態的調整和這幾方面事情的兼顧。我們感覺到，對于公司里面長期穩定的員工隊伍的培養，然后他們的家屬對員工，對公司的認同，以及為在公司里工作的這種自豪感和認同感的這種提升，我認為產生了非常重要的作用。有一些企業家說，要干事業了，丟掉家庭，要干企業，其他的都不要。也許是一種方式，實際上在通威是不倡導的，這是通威的一種文化。雖然也有所得有所失，但我們認為是得的更多，失的更少。
記者：您如何看待您今天的成功，您覺得是靠運氣，還是實力？
劉董事長：應該是實力，運氣也許也不差，但是也沒有感覺到特別好。對于這種成功來講，我們持一種非常低調、非常平和的態度來看。與很成功相比，也許我們不成功，與眾多失敗的人相比，我們也許很成功。但是我們非常認同自己從事的產業和所做的事情，長久來看，我們一定會很成功。那么從這個角度來講，我們說，你認真地做好每一件事情，把每一件事情都看得那么平凡，做好每一件平常的事情，然后認定自己的這種戰略目標，一步一個腳印地去實施，排除各種誘惑和干擾，持之以恒，長期堅持下去，我們認為，一個企業和一個人，最終一定會獲得最大的成功。
●全面概括通威企業個性
●全面解讀通威企業文化
●全面闡述通威競爭優勢
你認真做好每一件事，把每一件事都看得那么平凡，然后認定自己的這種戰略目標，一步一個腳印地去實施，排除各種誘惑和干擾，持之以恒，長期堅持下去，我們認為，一個企業、一個人，最終一定會獲得最大的成功。
（一）經歷了怎樣艱辛的創業歷程？
記者：我知道您是16歲從四川水產學校畢業的，就被分配當了一名技術員，您怎么想到去養魚呢？
劉董事長：那是1981年的事情了，當時整個中國水產品的產量，四川是中國最少的省份之一，全國大概只有300多萬噸的總產量，四川當時人均不到3公斤，每年人均只有半斤魚。因此，在那個時候，一年當中要想吃一條魚，一次魚，所有的機關單位都是一件大事，所以搞后勤的能夠去把魚弄回來，每人分上一條，大家都覺得是非常能干的事情。在這樣的情況下，國內當時還主要在池塘里進行養殖，我被分到水電局，學的專業也是淡水養殖，那么就想怎樣用新的技術，來使我們的產量成數倍的提高，進行一些高密度的生產。當時在德國和日本，有兩道裝置，自動化程度非常高，有的基本上可以達到1立方米每年500公斤到1噸的產量，日本在幾個湖泊搞網箱養魚，也曾做到每平方米二三百公斤的單產。
根據當時的條件，要搞網箱養魚，需要很大的固定資產投資。在這樣的情況下，就構思了渠道金屬網箱式養魚，在一個渠道里面，修建一個金屬的攔網，形成一個相對緩流的區域，水可以流進去流出來，在其中進行高密度的養殖。1983年底的時候第一次做成這種箱體，1984年進行了小試，差不多經過6個月這種實驗，整個64平方米的網箱，產了1390公斤魚，每平方米的產量，當時打破了整個四川省歷史上所有養殖方式的最高紀錄。第二年呢，又進行了一大批的中期實驗，很多農戶參與進來，自擔風險，自負盈虧，自行管理，統一規劃，統一培訓，進行了第二年的中試，中試15戶人，全部都獲得了圓滿成功，省里和農業部進行了現場驗收和鑒定，后來在全國范圍內進行了推廣。當時做這件事的主要原因，還是因為市場上有這種需求，魚產品的生產量和供應量太少。我們記得1983年春節，鯉魚的價格，在成都賣到13塊一單斤，就是26塊錢一公斤，而當時的豬肉呢，才9毛9一斤，就是說不到2塊錢一公斤的豬肉，可當時卻是26塊錢一公斤的魚，市場上非常短缺，于是產生了這樣一種動機，構思了這樣一種創意，后被列為國家“星火計劃”和農業部的“豐收計劃”，在全省和全國范圍內廣泛推廣。
記者：我知道1992年四川通威飼料有限公司正式成立，這個時候對您來說有什么樣的意義，意味著什么？
劉董事長：1992年應該算是一個分界線。經過1986、87、88、89、90年差不多五年的時間，使飼料效率成倍提高，降低魚的代謝障礙，使魚肚子里面所有的內臟，占體重的比例由30％左右下降到6％至12％，非常健康，整個魚體完完全全接近天然個體。從技術上講的話，提高了它的轉化效率，改善了魚體品質。所以1990年前后，當時的國家飼料辦王維四主任，到公司來看了后，他說你們解決了一個飼料工業界最難解決的“養殖個體品質退化”的問題，給了很高的評價。
在這種大背景下，我們修建的最早的飼料廠是一個作坊式的、占地只有一畝大，600多平方米的小型加工廠，在高峰的時候，每個月差不多生產1000噸飼料，最困難的時候，養殖戶排了七天七夜沒拿到飼料，這是1987、88、89年這幾年的事情。
1991年以后，為了滿足這部分的需要，我才從水電局正式辭職下海，創建了一個當時全國應該算是最大的、現代化的以水產飼料為主的工廠，當時年產是6萬噸，占地有二三十畝，所以，這時候才是真正按照市場條件的方式來進行生產銷售，第一次的廣告宣傳，也是從這個時候才開始做，《四川日報》的新中國的第一個整版廣告，也是在這個時候誕生的，就是1992年春天的時候，廣告上還說，有誰發現因為質量問題而不用通威飼料，獎勵10000塊錢，當時我感覺到最驕傲就是我們的質量，任何人都比不上，任何人拿過去用了以后，都是一種信心的保障和成功的保證。
（二）通威具備哪四個核心競爭力？
記者：咱們談談您的企業，通威的核心競爭力是什么？
劉董事長：剛才我們談到了一點，技術和研發及不斷的牽引，我們很長時間把它作為通威核心競爭力的第一點。到1996、1998年以前，我們認為這是我們主要的核心競爭力之一。
從1993、94年，尤其是從1994年到1998年，我們特別在內部管理的規范上做了很多工作。1996年以后，又有了一種感覺，當時世界銀行的專家，7撥人，分成7個組，對公司總經理、副總經理、部門經理、子公司所有這種級別的人員，以及業務人員和用戶進行調查后，他們最后在交換意見及反饋到農業部的時候，說了這樣一句話，“沒想到你們中國的民營企業，短短十幾年的發展時間，管理水平已經處于國際上九十年代的先進水平！”他們形成匯總意見后給了我們這么高的評價。作為內部來講，我們經常是講自己的毛病，找我們的缺點，找我們不好的地方，有時候是檢討，有時候是批評，專家給我們得出的這個結論，也出乎我們的預料。后來我們把管理的系統和規范，作為我們核心競爭能力的第二點。因為在過去很長一段時間，民營企業是機制靈活、決策快，這是它的特點，但當規模稍微大到一定程度的時候，這個優點就會變成缺點，你怎樣真正理順這種關系，有序的運行成為民營企業不得不跨越的門檻。
第三點呢，就是1994年的時候，對整個企業沉淀的一些文化、共識上的東西，進行了一次系統的梳理，也有第三方機構的介入，我們內部相關部門充分參與，整個地梳理過去成功的這十年，究竟我們做了什么，做的過程當中有什么共性，全面整理了我們企業文化上沉淀下來的這些東西。1994年國慶節后，正式把“誠、信、正、一”四個字作為通威的經營理念，以及相應的利潤觀以及很多這種指導我們行為規范的描述。在總結經驗的基礎上，形成了我們核心的宗旨和理念，當時我們認為這是一個非常通用和鮮明的特點，并將其規范成當時所謂的CIS，整個這種文化，就是一套東西，包括文化理念，外部識別等，我們的圖案，外部標識，標準顏色等，也是在1994年國慶節后正式開始使用的。
在具體闡釋當時所確立的“誠、信、正、一”經營理念的“誠”字的時候，我們這樣認為，公司對我們的客戶，對我們的供應商，公司對自己的員工，員工對待公司等等，互相之間，任何時候都是“誠”字當頭，以誠相待，說的每一句話，承諾的每一件事情，真正兌現。所以當時我們感覺到，過去十年，人家為什么排七天七夜來買你的東西，為什么你的企業里面總是車水馬龍？我們感覺到我們從來沒有騙過客戶，從來我們都是取信于客戶，從來我們在利潤觀念上，我們的產品你能不能獲取長期的銷售，你能不能賺取應有的利潤，都是我們各個環節考慮的首要問題。我們對利潤來源的最早定義是什么，就是你在生產、制造、銷售、服務這個產品的過程當中，是不是多附加了這個產品額外的使用價值，多附加了，那你才能夠銷售和分享其中一部分利潤，這個概念從1992年開始一直用到1997、1998年。1998年以后到2000年開始，又變成另外一個升級了，我們提出，你不僅僅要多附加它的使用價值，而是你要超過行業平均水平以上的、多附加價值當中的一部分才是你的利潤，所以你弄出平均水平不一定能有利潤，在過度競爭和無序競爭的條件下，行業的平均利潤，有可能等于零，甚至為負。在一定時期，這些話聽起來很簡單，一旦自己真正沉淀下來并進行總結，并且把它變成員工的共識和行為的指導規范，就要付出相當艱苦的努力。我們始終把握這樣一個觀點，不管人家看到沒看到，不管別人發現沒發現，關鍵問題是，利潤要來源于我們的產品拿給人家使用了以后，他是否產生了更好的效益。通威長期堅持的這種利潤觀，我們認為這是取信于用戶，用戶長期忠實于你的一個重要前提。這也是為什么在1994年的時候要把“誠”字當頭放在第一位的重要原因之一。
第二是“信”字，信用信義為本。1994年，《經濟日報》有個采訪，最后我們得出的結論是，市場經濟是契約經濟，很多東西以前是靠計劃來規范，或者是預期未來的生產和供應關系，但是市場條件是靠我們之間的協議關系，你要什么，我能提供什么，反之亦然。同時在市場條件下，組織和計劃未來，他只是體制不一樣而已，所以當時我們感到“信用、信義”是市場條件的第一要素，如果沒有這個條件作為制約因素，市場經濟你也搞不好，一個企業也不可能長期存在于社會當中。所以我們將“信用信義為本”的“信”作為我們的第二個字。
第三是“正”，正當合法經營。在當時很有感觸，我們經常形象地比喻為司機開車，黃燈，紅燈，都有人在沖，甚至在一定的時候，黃燈沖的越快的人搶到的東西越多。但時間久了以后，你會發現企業的長治久安，一定要建設在一個“正”字上面，所以我們說，“正當合法經營，一身正氣”，你這個企業才不會給未來留下各種發展上的障礙。一大堆障礙，有可能你今天跑過去了，明天翻你老底的時候，又給你捅出來，又把你撂倒，內部的員工發現你在歪門邪道的搞，對他的服務對象他也可以歪門邪道，這樣一個企業沒有辦法有生命力，也沒有辦法持久地經營，所以當時我們感覺到正當合法真正是企業本身健康發展的根本保證，也是一個企業內部員工對自己企業的高度認同，然后控制和約束自己的行為，來進行生產經營的一個必備條件，所以正當合法的“正”成了我們的第三個字。
第四個字“一”，就是事事爭創一流。一句話，大家很容易記住。短缺經濟的時候，能夠生產你就不錯，甚至你就是老大，一旦供過于求，一旦在市場供應非常豐富的條件下，不是你生產出來就行了，生產出來，你還得有比較的優勢，成本優勢、使用價值優勢、服務優勢等，別人才會選擇你。所以常常是前一、二、三名才能存在，四、五、六名要趴下的問題。在這種情況下，我們常常是站在九分九厘好上向十分去追求，一旦我們所有的事情都做成這樣，卓越和杰出就永遠和我們伴隨在一起?；叵脒^去，1994年是基于過去十年的總結，直到今天，又是一個十年過去了，“誠信正一”經營理念的內涵在企業發展過程中又經過了不斷充實、深化和完善，我們感覺到在規范員工行為，規范公司行為，理順公司和上下利益主體之間的關系的時候，已成為一個非常重要的像指南針一樣的東西，每個人自覺不自覺會按照這種方法去做，按照這種準則去作，這種文化給企業長治久安、員工的認同、客戶的忠誠提供了一種堅強的保證，所以我們現在把良好的企業文化，并且使之變成大家自覺行動的行為規范，作為我們的第三個核心競爭能力。
核心競爭力的第四點，就是我們現在做的和未來要做的事情。連續六、七年，今年是第八個年頭，通威股份在我國水產飼料領域一直處于最大市場份額的地位，未來它的發展空間依然巨大。我們一直在思考并進行的事情是進一步強化整個產業鏈條的一體化戰略經營格局。第一個方面是品種改良、選育、繁殖和推廣，就像我們雜交水稻和其他水果品種的改良一樣，真正把這個工作做好，使它就像我們現在研究的生產速度一樣，至少可以提高20％、30％甚至更高，消耗可以降低15％以上，你想想，如果形成一個前后相符的鏈條的話，會大大提高整個產業的競爭能力，比較優勢更加明顯，這是股份公司正在做的一件重要事情，需要進一步加快步伐；第二個來講，國內也好國外也好，都在擔心食品安全問題，我們很多時候也在考慮東西吃了后是不是安全，包括重金屬、抗生素是不是有殘留，是不是有超標。一旦大家食品比較豐富、選擇余地比較大之后，想的問題是怎樣真正吃得安全、吃得放心，所以，幾年前通威就作為全國僅有的十幾家發起企業之一，在全國范圍內提出飼料工業新世紀安全宣言，到現在為止，我們又在水環境的控制上，在整個養殖過程的用藥方面，在整個飼料的這種配制方面，做到全過程無公害，全過程可查閱、可跟蹤，最終用一種產品品牌的方式來加工和銷售，優化它的運輸儲存銷售的形態。
另一個必須強調的方面，就是全世界72％的水產養殖產品都是中國生產的，歐洲人肚子比我們還大，美國人肚子比我們還大，他們除了要所謂健身之外，減肥的最好手段就是少吃雞排、少吃牛排，多吃魚排，可是全世界的魚只有誰能夠生產？只有中國能生產，因為72％的產量在這兒。在這種情況下，有了通威這樣一個優勢的品牌，安全承諾和堅強保證，以及一個良好的企業文化的這種企業去牽引和推動，國內貿易、國際貿易也好，完完全全可以做成很大的市場規模。所以我們經常強調，通威股份的發展戰略來講，在上下鏈條的連接，最后形成全世界最大的一個集品種改良、研發、養殖技術研究和推廣，以及最后的加工、銷售、品牌的打造、市場份額的提高，唯一的一個非常有特點的某一個行業的領導者，我認為這種明晰的戰略方向及始終如一的經營思路，將會成為通威的第四個核心競爭力。
(三）通威文化是如何建立的？
記者：您剛才詳細闡述了通威的四個核心競爭力，請問您是如何把這些思想和理念灌輸到員工大腦中去的呢？
劉董事長：我有一個觀點，就是認為新的企業沒有文化，當然我們指的是特有的企業文化，一個公司一個企業，你如果沒有特意去建設你的企業文化，你可能感覺不到文化的存在。一個新的公司，你策劃一套所謂好的企業文化，放到那兒甚至讓大家學，我們認為你這時還是沒有你的文化。所謂企業文化，一定是它特有的被大家所認同的東西，并且是歷史上沉淀下來被大家潛移默化所知曉和作為自己行為準則的東西，這才是符合企業自身特色的企業文化。所以在這個過程中，我們強調一個是你怎樣宣傳，怎樣貫徹；第二個是你的決策，經營管理的行為，怎樣一如既往地符合這種準則。作為企業家來講，你是最有力的建立者、維護者和遵守者，你自己做到了，員工最后才會真正地認同和跟進你的這種企業文化，變成大家的共識和潛移默化的東西，我們認為這個企業才有它自己鮮明的特色文化。所以，從客觀的角度來講，我認為企業文化它不是一蹴而就的東西，而是一定要有一定的時間積淀，一定要有你的宣傳實施，最后沉淀下來的東西才是你的東西；從另外一個方面來講，我們認為值得思考的是怎樣加快這個過程，或者如何真正貫徹到位。這段時間我讓所有在總部的員工，看美國教授托馬斯寫的《執行力》一書，大家在公司也貼出了書里面很經典的幾句話，“沒有執行力，就沒有競爭力”、“企業管理的最大黑洞是沒有執行力”等。我們一直認為，說一千道一萬，一切問題的核心和關鍵是企業有沒有執行力。
我們經常也在反思這些事情，就是隨著企業規模不斷的增長，企業的程序總會增加，節奏總會變慢。所以過去二、三年，為什么我們強調的不是事情怎樣進一步規范，而是在基本規范的同時，怎樣強調效率優先，只有效率優先，你才在市場上有競爭能力，說一千道一萬，你再規范，只要低于平均效率你就會被淘汰出局，所以在腦袋里面，我們對每一個員工強調的是，你真正執行下去沒有，達沒達到我們的工作目標，你的效率是否高于行業的平均水平和社會的平均水平。在人才觀方面，我們原先認為，你做好任何一件事情，把廁所掃干凈了，我們認為你是人才，但后來概念不一樣了，我們還要把做任何一件事情，包括掃廁所，你做好的程度，效率的高低，如果優于平均水平，你才是人才，等于平均水平都不是。以前大家在想，我多么辛苦，我做了一些事情，甚至做了一些好象認為不錯的事情，他就認為他不錯了，甚至有時候還浮躁起來了。這個問題實際上是很好想的，等于平均水平，就吃平均伙食，你有什么杰出和卓越的呢，你有什么能力去不斷擴大再生產，實現你的戰略目標呢，肯定你要優于平均水平呀。在這種情況下，每個員工就想，我不是做沒做事情的問題，而是我做的事情是不是比別人更好，比行業更好，比社會平均水平更高，我才算是人才。所以這種文化對大家的行為起到了很大的作用，調整了每個人的心態，調整了每個人比較的參考點，讓每個人知道，自己在追求什么，在干什么，應該干成什么樣的標準，才符合企業本身生存和發展的需要。
在這個條件下，過去三年我們強調效率優先，且一切問題都要服從和服務于效率的提高。今年年初計劃工作會下來，我們開始了未來三年的效率分享計劃，什么意思呢，每個員工都知道，效率優先是企業存在的前提，人才在我們公司是這樣的定位，你如果不贊成你可以提出問題，不認同你可以作出選擇，但是認同了以后，你一定要按照這種方式來做。所以我們有一個相當高的效率分享比例，就是每個人都參與算帳，你的崗位提高了多少效率，你的部門提高了多少效率，然后投入多少產出多少，你分享其中相當高的比例，30％、50％，你分享，其余是企業積累的，每個員工都理所當然了，是呀，我們要提高，在提高的過程中我們分享，所以每個人都心安理得，并且完完全全發自內心地投入到這種效率的提高和分享的過程當中去。而且分享多少是我們有言在先的，因此大家可以坦然地順理成章地最終分享他的成果。那么這一點來講，我們認為對企業也產生了很大的作用。如果真正做到這一點，你在行業里面會不斷地領先，不斷地走在前沿，會不斷地優于平均水平，無論是國際或者是國內，貿易或者是銷售，都有你的比較優勢。這一點，對于企業來講，我們也感覺到非常有利。所以，執行力有沒有，效率高低如何，你能不能領先，這種領先的水平怎么樣，我們認為還是企業在現在條件下或未來的競爭中存在的前提和關鍵。
記者：您認為作為一個成功的品牌，應該如何打造？
劉董事長：我認為，一切的商業技巧，每個企業你都可以用，但最重要的是一種經營的觀念、經營的模式和經營的理念。從老板開始到所有員工，用一種什么樣的方式和行為規范去經營。我經常跟大家說，這個道理也很簡單，我們站在消費者的角度，我們都會挑肥揀瘦，我們任何時候受不得任何委屈。一旦站在他是服務主體的時候，很多人不這樣想。也許大家不知道，每一個人站在消費者的角度都高要求，可是當他站在給別人服務的時候，常常沒想到他自身的這種正常要求。所以，換位思考在此時也可以產生很大的作用，如果用這種方式去理順員工的行為，任何時候你不能讓你的用戶有任何的被蒙騙的感覺，你給他的服務是真正帶給他價值的，你給他的產品是真正帶給他價值的。這樣你會有更多的用戶，更忠實的用戶，更長久的用戶，更廣闊的市場。我認為，這才是一個企業真正核心的和最重要的。所有的策劃，所有的營銷都重要，但沒有這個前提，最后都不重要。
記者：您在演講當中一直在闡述這樣一個觀點，您說，“誰引導農民致富，誰就和農民一起致富；誰搶農民飯碗，誰就沒有飯碗”，您為什么會有這樣的想法？
劉董事長：這個想法應該有三五年的時間了，我們的農民現在還占了很大的比重，7、8億人都是農民。未來的工業化和城市化的進程逐漸會減少農民。農民能夠做的很多事情，從公司和農戶的關系來講，從一個社會的分工優化方面來講，從一個資源配置的優化來講，誰能做什么，誰不能做什么，都應該有一個清晰的概念。凡是在現有的規模下，能夠由農戶單獨去進行的事情，無論是社會的需求，農民增收的需求，還是企業發展的需求，都應該把這部分留給農民、農戶自己來做。什么樣的事情農民做不好呢，就是單家單戶，某一個局部，某一個區域他做不好的事情，比如說這些大規模的商業化的生產，比如說最后品牌的打造和這種深加工的方式。這種他需要但又做不好的事情，通過你給他取長補短，結伴而行，共同發展，這對社會的穩定、分工的優化，都是非常有用的。所以我經常說，所有我們對企業行為的評判標準就是，誰和農民直接搶飯碗，誰就沒有飯碗。
你想想，你一個漁場，假如你要直接去搞養殖，那一畝田，一畝塘農民可能虧幾千塊錢，你要一萬畝和他競爭，你可能就虧幾百萬、上千萬，而且這中間還有很多的利益沖突?？墒悄闳绻隽怂胍氖虑?，提供了他想要的產品，能夠幫助他提高效率，提高養殖效益，這個時候我們認為公司和農戶的關系才真正擺正。我們經常說，你在給農民碗里添油加面，實際上不是你有多高尚，而是你本身長期生存的需要。一旦農民認為你成天是在跟他競爭，成天是在損害他，那誰還愿意做你的用戶，誰還忠實于你呢。所以，在市場條件下，不是因為你高尚而高尚，而是因為你本身生存的需要迫使你要有起碼的高尚，你才能夠長期存在下去。所以這也成為了我們和農戶打交道以及與社會各界溝通的一個判別標準。
（四）如何打造通威水產王國？
記者：您覺得水產業的發展空間大嗎？有多大？
劉董事長：一個是現在本身有多大。中國現在有4500萬噸的總產量，3000萬噸的養殖產量，如果我們以最終的水產品10塊錢一公斤來算，它就是4000億、4500億的市場規模，或者說我們只占養殖產量的部分，就是3000億的年度生產規模。如果加上它的相關產業，比如說魚是這么大的產出，品種改良是這么大的產出，最終深加工還是這么大的產出，你在其中占十分之一，還是占十分之二，這個規模是完全可以想象和測算的。
記者：您將會采取怎樣的措施來實現打造通威水產王國的目標？
劉董事長：我們剛才說過，通威股份在國內已經連續七、八年處于水產市場的最大份額，基本上占到了6％—8％，未來我們想，五年左右的時間，不超過6年到8年，應該把這個份額提升到占到國內20%到30%，就是三分之一左右這樣一個市場規模。我們想，根據現有的市場地位，研發力量，以及未來兩三年這個行業的重新整合，客觀上我們認為，實現這樣一個目標的概率是非常高的。在這種情況下，包括上下游產業的深加工也好，貿易也好，品牌的打造也好，出口的增加也好，渠道的理順也好，這部分工作加進去以后，應該可以產生一個一倍、兩倍甚至三倍于前面的這個規模的后續鏈條的規模。
所以說，五年左右的時間，你做到一二百億，十年左右的時間可能做到三五百億，通威股份保持積極穩健的發展是沒有任何問題的。我們經常說自己是小跑步前進，你別亂了陣腳，千萬不要為了追求大而去追求大。在內部我們始終強調一種平常心，心態不要浮躁，一定要把事情扎扎實實做好，我們的目標就變成了一種必然的結果、體現和回報。我們堅決反對那種一定要去干什么，一定要多少年干成什么事情，一定要進入500強的這種浮躁的心態，這會使企業偏離很多正常的操作方式和運行軌道。所以，我們認為，只要扎扎實實做好這些工作，最終是能夠實現剛才說的這些戰略目標的。
(五）如何看待通威今天的成功？
記者：通威的發展過程是一個非常平和的狀態，基本上沒有摔過什么跟頭，您怎么看待這個過程？
劉董事長：這一點來講，實際上是我們追求的目標，也是它已經在一定程度上實現的目標。我經常提倡，企業也好，社會也好，家庭也好，一定要有一種長治久安的打算。甚至在企業里面，要有一種安排，給每一個員工一個未來穩定的預期，給每一個企業一個穩定的預期，給你的客戶一個穩定的預期。這是一個企業獲得別人認同、社會認同的一個重要前提。大起大落，有時候是很多企業無可選擇的事情。我們堅持認為，如何調整這種大起大落，不要給企業留下或者是人為的制造，或者是因為不能夠消除某一些特別大的障礙，最后讓自己摔倒了又站起來，站起來又摔倒，這是企業經營管理者，尤其是核心管理者一大重要的工作。你按照什么樣的方式去經營，包括它的節奏，剛才我們說要小跑步前進，別自亂了陣腳，摔一跤還能夠起來，千萬別頭破血流爬不起來了，這就是生產、經營、發展、節奏的控制問題。我在公司里面經常給大家講，有的汽車可以開280碼，有的可以開180碼，你是不是一上馬路都踩到170，180，260，280碼，不是，你一定要根據路況，也許你只開110碼，也許你開100碼，但你千萬別有多快踩多快，那樣的話，人仰馬翻就會離你不遠了，企業尤其如此。所以要在做強的基礎上做大，根據自己的風險和可能出現的問題控制你的大和控制你的風險，這才是企業百年老店、千年老店的必備前提。
記者：我看您是一個非常從容，而且處變不驚的人，這跟您從事的事業是不是有關系？
劉董事長：一個企業，尤其是民營企業，一個老板，怎么樣有安全感，稅務機關找你的時候，你是踏實的，某一個法律問題找你的時候，你是踏實的，你離開你的員工的時候，你是踏實的，我認為，這樣一種環境的營造和這樣一種心態比什么都重要。也許大家不理解，都說企業家就是玩心跳的，我不完全贊成，心跳過速，最后心臟病一定會爆發，所以每一個企業都要有這種追求的目標和實現的方式，對通威來講，我們追求的是積極、穩健、持續的發展，也許別人的目標不一樣。
記者：您和您的企業一直保持著一種清醒和平和的心態，那您生活中是一個什么樣的人，是不是做任何事情，都像做這個公司、這個企業一樣一帆風順？
劉董事長：凡事預則立，不預則廢。你能夠提前想到，提前預防，然后在實際過程中又認真加以控制，持之以恒地加以運作，這樣你可以控制很多風險，至少是不必要的風險，至少是你的風險可以控制。作為一個企業來講，我認為，這是一個思維的方式問題。在生活當中同樣如此。就像我們剛才說的開車，開多大的速度合適，這也是一種方式問題。那你在家庭也好，其他的業余生活也好，你選擇什么樣的一種方式，這也是一個蠻有意思的問題。
公司里面我們強調效率，強調節奏，但是我們公司星期六、星期天全都放假，這也是倡導員工在事業上有成功，工作上有成就，家庭也幸福，然后生活方面也很好。通威使命中有一句話是這樣說的，“一切最后都為了人本身的生活更美好”。工作可能是過程，也可能是手段，但它不一定是人生的最終目標和目的。所以，每一個通威人我們都強調這些心態的調整和這幾方面事情的兼顧。我們感覺到，對于公司里面長期穩定的員工隊伍的培養，然后他們的家屬對員工，對公司的認同，以及為在公司里工作的這種自豪感和認同感的這種提升，我認為產生了非常重要的作用。有一些企業家說，要干事業了，丟掉家庭，要干企業，其他的都不要。也許是一種方式，實際上在通威是不倡導的，這是通威的一種文化。雖然也有所得有所失，但我們認為是得的更多，失的更少。
記者：您如何看待您今天的成功，您覺得是靠運氣，還是實力？
劉董事長：應該是實力，運氣也許也不差，但是也沒有感覺到特別好。對于這種成功來講，我們持一種非常低調、非常平和的態度來看。與很成功相比，也許我們不成功，與眾多失敗的人相比，我們也許很成功。但是我們非常認同自己從事的產業和所做的事情，長久來看，我們一定會很成功。那么從這個角度來講，我們說，你認真地做好每一件事情，把每一件事情都看得那么平凡，做好每一件平常的事情，然后認定自己的這種戰略目標，一步一個腳印地去實施，排除各種誘惑和干擾，持之以恒，長期堅持下去，我們認為，一個企業和一個人，最終一定會獲得最大的成功。