通威為什么
2003-09-20
作者：《商界》雜志2002年第7期
一個沒有故事的企業(yè)，它的什么最讓人感動？
是精神，是企業(yè)用一種不言不語和干練平常堅持著自己早已堅持的理想，這種堅持，是企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)理念相結(jié)合時體現(xiàn)出來的一種價值取向，也是一種生存的姿勢。
通威就是這樣的一個企業(yè)。
最平常是最神奇
怎樣理解通威？
通威是個沒有故事，卻值得冷靜審視和理解的企業(yè)。它沒有人們喜聞樂見的大起大落、九死一生，但卻在平平常常中獲得了絕大多數(shù)企業(yè)難以企及的成就。通威無故事，這恰恰是它的高明之處，因?yàn)?，沒有故事的大企業(yè)一定是健康的企業(yè)。
企業(yè)發(fā)展的核心前題是戰(zhàn)略。當(dāng)通威選擇了一個最符合中國國情的項目，它就只需要堅持住一種最低調(diào)的戰(zhàn)略姿態(tài)，不必去嘩眾取寵，不必去為生存的技巧殫精竭慮。正因?yàn)樗蛔⒅貞?zhàn)略，所以它是平常的，所以它總是可以揮灑自如地在自己的空間里達(dá)成自己的意志，可以游刃有余地思考自己的未來，思考怎樣用一種哲學(xué)的高度，去理解自己的這種生存姿態(tài)，所以，它又是神奇的。因?yàn)槠匠６衿妗?br> 除了為社會創(chuàng)造財富，一個企業(yè)最大的價值是什么？是為別的企業(yè)提供學(xué)習(xí)的價值；同時，“無故事”是當(dāng)前每一個企業(yè)夢寐以求的狀態(tài)，所以通威是個值得尊重的企業(yè)。
所以理解通威、研究通威，就有了它最現(xiàn)實(shí)的意義。
生命是輕的，而思想凝重。當(dāng)生命與思想結(jié)合，生存就會心情舒暢。
2001年，籍籍無名的通威開始浮出水面。
這個擁有3000多名員工的大型私營企業(yè)在長達(dá)19年的發(fā)展史中，始終游離于公眾視線之外。因此，當(dāng)它的老板劉漢元突然間以11億資產(chǎn)被《福布斯》評為2000年大陸富豪第21名時，輿論為之驚詫。
2002年，傳聞劉漢元在上海與英國人胡潤偶遇并共進(jìn)午餐之后，劉漢元的《福布斯》排名猛然竄升10位，以27億元的身家排名大陸富豪第11位！多少有些戲劇性的變化更是讓媒體一片嘩然，“財富黑馬”之聲不絕于耳……
通威開始變得像一個謎。
通威究竟是個什么樣的企業(yè)？
當(dāng)記者帶著種種疑問深入通威，才發(fā)現(xiàn)通威無故事，才發(fā)現(xiàn)通威之所以默默無聞，之所以“一夜暴富”，是因?yàn)樗恢庇靡环N異常低調(diào)的姿態(tài)匍伏在大地上，支撐著中國農(nóng)民最質(zhì)樸的致富愿望。這是一種對理想的堅持，也是一種生存的哲學(xué)。
通威因此而強(qiáng)大。
走出通威，記者想到了八個字：滄桑歷練，生命不語。
偶然的錯誤改變行業(yè)命運(yùn)
一個人的一次偶然錯誤改變了一個行業(yè)的命運(yùn)。
1983年秋天，四川眉山縣永壽鎮(zhèn)。一個年僅19歲的孩子捏著一份報紙站在永光電站尾水渠邊發(fā)愣。望著粼粼波光，聯(lián)想到報紙上說的日本的集約化養(yǎng)魚技術(shù)，他在想，能不能利用家門前這條小河溝用網(wǎng)箱來試一試？
孩子叫劉漢元，從水產(chǎn)技術(shù)學(xué)校畢業(yè)不到兩年。至今劉漢元對此仍耿耿于懷：“從小酷愛電子技術(shù)卻陰差陽錯地選擇了水產(chǎn)，這是個極其偶然的錯誤。”那時，劉漢元一如既往地醉心于電子，但他從站在水渠邊發(fā)愣那天開始，便擋不住關(guān)于魚的口腹之欲和財富夢想了。
那時，物質(zhì)極度匱乏。吃魚是全國人民節(jié)日里的奢望，市場總是供不應(yīng)求，價格也高出豬肉數(shù)倍。誰擁有先進(jìn)的養(yǎng)魚技術(shù)誰就會擁有財富。
他決心做一回試驗(yàn)，測算之后需要500元“巨款”用于做網(wǎng)箱的修建。他以個人名義向政府申請財政撥款，卻一次次被駁回。鄉(xiāng)長聞言，一臉嘲諷：“電站溝里搞網(wǎng)箱養(yǎng)魚？簡直是妄想吃湯圓！”劉漢元的努力竹籃打水一場空。
政府不支持，劉漢元只好向父母求助。父母流著淚，將家里僅有的500元錢交給兒子。那一瞬間，一種對失敗的恐懼感突然壓在了劉漢元心中；同時他隱隱意識到，也許這份沉重就是自己終身的事業(yè)了。
1984年春天，他建起了一個64平方米的金屬網(wǎng)箱，投入了185公斤魚苗。為了確保魚苗長勢良好，他沒日沒夜地觀察、記錄，把主要精力放在改進(jìn)魚飼料營養(yǎng)配方上……
那是一個不斷失敗的過程，也是一個不斷驚喜的過程。
秋收季節(jié)專家驗(yàn)收，劉漢元的網(wǎng)箱產(chǎn)魚1390公斤，折合畝產(chǎn)1.5萬公斤，創(chuàng)造了四川歷史上單位面積養(yǎng)魚的最高記錄，并且盈利1950元！
第二年秋天，劉漢元發(fā)明的“渠道金屬網(wǎng)箱式流水養(yǎng)魚技術(shù)”中試驗(yàn)收之時，方圓十多公里早已對劉漢元寄予厚望的農(nóng)民聞訊而來，將四周的山坡站得人山人海，上千雙眼睛齊刷刷盯著水中的網(wǎng)箱。網(wǎng)箱漸漸收起來，一條、兩條……越來越多的密密麻麻的魚在水面翻騰跳躍，人群中開始發(fā)出驚嘆聲。最后結(jié)果，又是一個創(chuàng)記錄的數(shù)字，畝產(chǎn)達(dá)到史無前例的3萬公斤！四川省水產(chǎn)局長、南下干部楊全成從未見過這么多魚，激動得跳了起來：“我們要將這個技術(shù)像老母雞帶小雞那樣，在全省推廣，帶出一窩，帶出一片！”
原來將信將疑的農(nóng)民們更是激動不已，山坡上一陣騷動，人們踩著莊稼奔涌而下，圍著劉漢元要求傳授技術(shù)。
至今，談到這段往事，劉漢元仍然充滿自豪：“農(nóng)民們終于找到一條致富之路，人們吃魚將不再是難事?！?br> 當(dāng)年，該技術(shù)獲得“四川省水產(chǎn)科技進(jìn)步一等獎”，并向全省推廣；1986、1987、1988年，均被列為國家級計劃，向全國推廣?！靶切侵穑梢粤窃?，從那以后，每年有5--8萬全國各地的農(nóng)民、技術(shù)員、官員來此參觀學(xué)習(xí)……
年紀(jì)輕輕的劉漢元就這樣成功了。
其實(shí)，劉漢元成功的理由很簡單，因?yàn)樗恢痹跐M足人們最基本最現(xiàn)實(shí)的物質(zhì)需求。從他試驗(yàn)成功的第一天起，他就有理由賺得眉開眼笑。
角色轉(zhuǎn)換：劉氏快速致富法則
生命就像我們頭上的蒼天，一樣無限的偉大，一樣無窮的深邃。我們只能通過“個人存在”這個細(xì)小的鎖孔去探視它。但是有少數(shù)人，他們找到了那把開啟自己鎖孔的鑰匙，生命就會像天空那樣，向他敞開無限的懷抱。
劉漢元找到了那把開啟生命之門的鑰匙——
“為什么沒有成為養(yǎng)魚大戶？”面對記者的提問，劉漢元眼中閃過一絲睿智的微笑。
1985年底《專利法》開始實(shí)施，而此時劉漢元的技術(shù)在川西幾乎已是家喻戶曉，如果劉漢元申請專利，他將無法在廣袤無比、難以控制的農(nóng)村獲取專利的效益；其次，劉漢元去養(yǎng)魚，他將很快淹沒在千千萬萬養(yǎng)魚戶中，最終必然“泯然眾人矣”。那么，如果能控制生產(chǎn)鏈條中的前端（或者是利潤最大最集中的一環(huán)），所有養(yǎng)魚戶都將成為自己的利潤源。
早已把這一切想得清清楚楚的劉漢元，惟一的秘密和惟一的選擇是——為農(nóng)民提供他們無法生產(chǎn)的飼料。就這樣，聰明的劉漢元及時進(jìn)行了產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型：“就讓所有的農(nóng)戶都用我的方法去養(yǎng)魚吧。這不也是‘放水養(yǎng)魚’嗎？”
從某種意義上說，劉漢元的養(yǎng)魚技術(shù)是一個催化劑，一個噱頭。他用長達(dá)三年的時間成功激發(fā)了市場的熱情，然后相機(jī)抽身而退，去為整個市場提供必不可少的營養(yǎng)。劉漢元說：“占領(lǐng)資源就占領(lǐng)了市場?！?br> ——這看上去有點(diǎn)像個陰謀，但市場的選擇必然如此。
1986年，22歲的劉漢元利用幾年來養(yǎng)魚和手工生產(chǎn)魚飼料積累的資金，建起了西南地區(qū)第一家集約化魚飼料加工廠，取名“科力”。工廠一投產(chǎn)，市場立即出現(xiàn)供不應(yīng)求的旺銷景象，遠(yuǎn)近養(yǎng)魚戶蜂擁而至。
小小少年成了當(dāng)?shù)鼐薷?，恍然間劉漢元有一種不真實(shí)的感覺。他只有將自己埋在技術(shù)和車間里時才感到親切和踏實(shí)。這種與生俱來的偏好，讓劉漢元總是在技術(shù)上對自己百般挑剔，精益求精。
從1986年起，劉漢元開始將工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到對飼料轉(zhuǎn)化效率的研究和對動物生物化學(xué)的研究上。
當(dāng)時，每3.0~3.5公斤飼料能長1公斤魚，劉漢元認(rèn)為這是浪費(fèi)。他和他的技術(shù)人員投入了大量的精力進(jìn)行研究，到1990年，每公斤魚的飼料轉(zhuǎn)化降低到1.1~1.5公斤！
到1990年，劉漢元喂出的成品魚的品質(zhì)與自然魚已相差無幾，內(nèi)臟和體脂比重從1986年的15%~30%降到10%，干物質(zhì)也在原來的基礎(chǔ)上提高了17%~33%。
整整四年時間，劉漢元沒做其它任何事情，但飼料的科技含量在國內(nèi)已是遙遙領(lǐng)先。
魚的商品品質(zhì)一提高，養(yǎng)魚戶對此種飼料的需求就與日俱增，而成本的降低更使劉漢元的利潤飛速提高。雙重利好乘數(shù)疊加，令劉漢元財富暴增。
1991年，不到30歲，長著一張娃娃臉的劉漢元已成為名動遐邇的千萬富翁了。
1992年，劉漢元順勢而上，在眉山縣建起另一座現(xiàn)代化飼料工廠，取名通威飼料有限公司。開工那天，劉漢元邀請遠(yuǎn)近父老鄉(xiāng)親前來參觀，他們親眼看到一袋袋魚飼料像河水一樣源源不斷地流下生產(chǎn)線，流進(jìn)大卡車和拖拉機(jī)車廂里。有個老人從早數(shù)到晚，他驚喜地告訴別人：“那一天飼料裝了足足100多輛汽車和拖拉機(jī)！”
自此人們再也不用排隊買飼料了，僅眉山一縣就有10多萬人走上了養(yǎng)魚致富的道路。
同年，全國各地上門參觀者絡(luò)繹不絕，結(jié)果往往是強(qiáng)烈要求劉漢元前往合作辦廠，有國營、有集體、有私企，永川、綿陽、涪陵、山東淄博……劉漢元又驚又喜又哭笑不得，他不得不在這一年的9月20日成立了通威集團(tuán)公司。
1994年，全國市場在通貨膨脹的拉抬下更是如火如荼，魚價再次暴漲。劉漢元看準(zhǔn)機(jī)會揮師北上，將集團(tuán)公司遷至成都高新區(qū)，然后將成都水產(chǎn)業(yè)的人才悉數(shù)招至麾下，進(jìn)行了現(xiàn)代企業(yè)制度的改造，企業(yè)素質(zhì)開始提高。
這一年，集團(tuán)營業(yè)額激增至4億元。
但是，這時的通威仍然是低層次的、粗放的。通威面臨著危機(jī)。
強(qiáng)化管理：0.9的10次方是多少？
劉漢元有一句驚人之語：“國企是等死的，民企是干死的?！?br> 瘋狂之后必是死亡，企業(yè)的瘋狂往往源于老板的幼稚和不知疲倦的沖動。而劉漢元是年輕的，通威也漸漸開始浮躁。
通威已經(jīng)從少年進(jìn)入成長的青春期，它積蓄多年來的爆發(fā)力在市場的呼喚下已經(jīng)快要噴薄而出。此時，沒有任何人能阻擋通威高速擴(kuò)張的步伐，除了劉漢元本人。
事實(shí)正是如此，是劉漢元強(qiáng)行放慢了通威成長的步伐。
促使劉漢元冷靜思考的，有一個至今鮮為人知的原因——
1995年，從無敗績的劉漢元捏著數(shù)億資金，產(chǎn)生了多元化沖動，心靈深處對電子技術(shù)的癡迷，最終使他相中了東德一家處于停產(chǎn)狀態(tài)的電腦芯片制造廠，投資5億，可實(shí)現(xiàn)控股。就在劉漢元?dú)椌邞]、鞍前馬后調(diào)動資金之時，前方發(fā)來消息：國際政治風(fēng)云突變，東德表示停止合作。
多年的夙愿不得不以失敗告終，劉漢元痛苦得臉都變了形。他躲在家里反思，究竟該怎樣看待這件事，應(yīng)該從中吸取怎樣的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？善于思考的劉漢元漸漸清醒過來：其實(shí)，走出國門，才發(fā)現(xiàn)自己原來是井底之蛙，與全球企業(yè)相比，自己弱小得簡直不足掛齒；而國際大企業(yè)的多元化一定是建立在主業(yè)做到行業(yè)領(lǐng)先的基礎(chǔ)上，不光是行業(yè)領(lǐng)先，而且經(jīng)營管理做得無可挑剔。再看看自己，在國內(nèi)雖已是行業(yè)第一，但還有絕大部分市場尚未進(jìn)入，企業(yè)的經(jīng)營管理還有相當(dāng)多的缺陷和漏洞……
國內(nèi)尚未做好，談何跨國經(jīng)營？劉漢元突然意識到自己差點(diǎn)走到了一個深不可測的懸崖邊緣。此時，他感到慶幸，“塞翁失馬，焉知非福？”芯片計劃的意外失敗，及時對自己的貿(mào)然多元化敲響了警鐘。
劉漢元長長吁了口氣。剛剛浮出水面的通威再次潛入深海。
怎樣才能將國內(nèi)市場做得更好？劉漢元決定暫緩擴(kuò)張，完善管理。
他決定從1996年開始，追求一種“積極穩(wěn)妥的安全經(jīng)營策略”。他對員工們分析道：“1996年通脹被抑制，全行業(yè)有轉(zhuǎn)跌之勢，此時放慢速度降低運(yùn)作成本是最好的自我保護(hù)；同時前兩年擴(kuò)張?zhí)?，管理亟待完善。因此我們最大的發(fā)展問題不是資金，而是是否有足夠完備的管理體系、管理團(tuán)隊和規(guī)章制度，對跨地區(qū)集團(tuán)化經(jīng)營形成有效的管理。
“猶如舉重運(yùn)動員，他要舉起相當(dāng)大的重量時，自己必須有足夠的重量；又如射擊比賽，決定勝負(fù)的是運(yùn)動員的心理素質(zhì)而不是技術(shù)。與之相對應(yīng)的，是企業(yè)的管理水平與文化內(nèi)涵必須在下一次全國擴(kuò)張之前百煉成鋼?！?br> 而且集團(tuán)公司剛遷到成都，人才全是新鮮血液?！捌髽I(yè)剛剛脫胎換骨，就要讓它承擔(dān)全國市場擴(kuò)張的重壓，這無疑是揠苗助長，自尋死路！”
1996年，劉漢元拒絕了所有擴(kuò)張的誘惑，潛下心來著手企業(yè)管理和文化思想建設(shè)。
這一年，通威在全國飼料行業(yè)第一個通過了ISO9002質(zhì)量認(rèn)證體系；
這一年，劉漢元開始對企業(yè)的CIS形象進(jìn)行全面推廣；
這一年，劉漢元總結(jié)出了自己的企業(yè)文化：通威為最貧窮人群的致富理想而奮斗，所以要“誠、信、正、一”。真正地去熱愛我們的農(nóng)民，所以要真誠；企業(yè)要做大，所以要講信用；通威承擔(dān)著社會責(zé)任，所以要有一股凜然正氣；而“一”是對工作精益求精的追求。對此，劉漢元有著精彩論述：
0.9的10次方是多少？他在大會上對員工出過這樣一道算術(shù)題。他進(jìn)一步闡述道：大公司處理一件事或解決一個問題時，往往不少于10個環(huán)節(jié)，假如每個環(huán)節(jié)都做到了0.9分，表面看似不錯，但企業(yè)運(yùn)作不是環(huán)節(jié)的簡單相加，而是復(fù)雜的乘積關(guān)系，最后結(jié)果是連格都及不到的0.35分！如此一來企業(yè)運(yùn)作必然面臨困境。大企業(yè)運(yùn)作漏洞百出，從理論上說就是這個原因。
所以，面對這個觸目驚心的數(shù)字，通威在盡一切努力追求“一”。事實(shí)上滿分不可能，那么就砍掉中間環(huán)節(jié)，以團(tuán)隊為作戰(zhàn)小組和學(xué)習(xí)小組，進(jìn)行扁平化管理……
到1998年，蟄伏了整整3年，對企業(yè)轉(zhuǎn)釘敲角查漏補(bǔ)缺的劉漢元，清楚地感覺到自己已把握住了市場經(jīng)濟(jì)的脈搏；低層次粗放經(jīng)營的通威也漸次被打造得具有大企業(yè)氣象——思想水平提高，管理相對完善，員工充滿激情，具有強(qiáng)烈社會責(zé)任感。
——擴(kuò)張時刻已然到來。
這一年，劉漢元再一次抬起頭，開始向全國市場眺望。
全國擴(kuò)張：“吃一個，挾一個，看一個”
曾經(jīng)有人問一位登山家，為什么要登山？登山家想了想回答，因?yàn)樯皆谀抢铩?br> 如果問通威為什么要擴(kuò)張，劉漢元會回答，因?yàn)槭袌鲈谀抢铩?br> 擴(kuò)張是每一個企業(yè)的本能，曾經(jīng)停止擴(kuò)張是為了將來更好地擴(kuò)張。1998年，中國經(jīng)濟(jì)在過剩中徘徊，全國13000多家飼料企業(yè)多數(shù)陷入困境，小企業(yè)戰(zhàn)死沙場，中型企業(yè)退守防線，大片大片的市場被吐了出來。劉漢元認(rèn)為，這正是低成本擴(kuò)張的大好時機(jī)。
劉漢元確定了由內(nèi)向外的輻射式擴(kuò)張戰(zhàn)略：“吃一個，挾一個，看一個”。
“吃一個”，即將已經(jīng)設(shè)立了子公司和生產(chǎn)廠的成熟區(qū)域市場精耕細(xì)作，做成牢不可破的根據(jù)地；同時要“挾一個”，新開辟的市場初步成功之后，迅速跟進(jìn)設(shè)立子公司建廠，實(shí)現(xiàn)本地化生產(chǎn)，強(qiáng)化并擴(kuò)大銷售，穩(wěn)步向“吃一個”轉(zhuǎn)變；與此同時，還要“看一個”，對將要開辟的市場著手規(guī)劃，一邊鋪點(diǎn)銷售一邊調(diào)查研究，再穩(wěn)步向“挾一個”發(fā)展。
三條腿同時走路，輕重緩急各不相同，卻能層層遞進(jìn)轉(zhuǎn)化，進(jìn)可攻，退可守，相互倚重又相互補(bǔ)充。
1998年4月，通威邁出了擴(kuò)張戰(zhàn)役的第一步：沿長江流域揮師東進(jìn)，出三峽，下宜昌，直逼武漢。一進(jìn)入湖北水鄉(xiāng)，通威即遭遇到了來自農(nóng)戶和競爭對手兩方面的抵制。
農(nóng)戶說：“我祖祖輩輩都在養(yǎng)魚，我養(yǎng)魚的時間比你的歲數(shù)還長，難道我還要你來教嗎？”通威立即采取對策，制定了快速反應(yīng)的“步兵行動計劃”（劉漢元對此的解釋是：一個在區(qū)域市場作戰(zhàn)的團(tuán)隊，其核心競爭力是有沒有一個機(jī)制使它能夠?qū)ν獠凯h(huán)境特別是市場變化進(jìn)行快速準(zhǔn)確的反應(yīng)）。
——一夜之間，通威營銷大軍就散布在了千里水鄉(xiāng)的各個角落，他們每個人都是工兵，挨家挨戶地對農(nóng)戶像堡壘一樣進(jìn)行攻打：耐心講解什么魚喂什么飼料、什么時候喂哪種飼料、在怎樣的條件下如何搭配飼料，以及養(yǎng)魚也有模式，要訓(xùn)魚等等；他們不但對農(nóng)戶進(jìn)行售前、售中、售后服務(wù)，還進(jìn)行外延服務(wù)，對農(nóng)戶進(jìn)行不間斷的素質(zhì)培訓(xùn)：講解商品經(jīng)濟(jì)的信息和知識、魚種的信息和推廣、養(yǎng)殖業(yè)的未來等等……
同時進(jìn)行免費(fèi)的“試喂示范”，試喂的突出效果讓農(nóng)戶驚嘆不已。就這樣，當(dāng)易于感恩的農(nóng)民們明白通威人的真誠不是表演之時，便勇敢地掏出了自己質(zhì)樸的心。
面對記者，通威營銷人員對此感慨連連：“這就是通威文化中‘誠’字的體現(xiàn)，它是一種真正為人民服務(wù)的‘社會化大營銷’。這是真正的大公司必須具備的素質(zhì)，也是其長盛不衰的秘訣?！?br> 解決了農(nóng)戶問題，但通威卻遭到了各種競爭對手一次比一次猛烈的狙擊：全國性品牌、地方品牌、游擊隊。
針對不同的競爭對手，通威采取了不同的戰(zhàn)術(shù)對策。針對正大等全國性品牌，通威進(jìn)行優(yōu)勢比較。作為全國水產(chǎn)料龍頭，通威每月要改進(jìn)10種產(chǎn)品的質(zhì)量，新投產(chǎn)10—15種新產(chǎn)品，而且技術(shù)儲備已到2010年，顯然通威的專業(yè)優(yōu)勢無人能望其項背。同時，在劉漢元“同等質(zhì)量比價格，同等價格比質(zhì)量”的理論指導(dǎo)下，市場自然發(fā)生逆轉(zhuǎn)。
針對地方品牌，通威采取了因時、因地、因人而異的特色營銷。開發(fā)出適合當(dāng)?shù)貧夂?、水質(zhì)、魚種的產(chǎn)品專供銷售，人員、銷售實(shí)現(xiàn)本土化之后，先進(jìn)養(yǎng)殖方法的傳授帶來的立竿見影的效果，便成為一把刺穿地方品牌胸膛的利劍……
通威大軍所及，無不所向披靡。不久，湖北沙市公司成立，蘇州公司成立，市場成功地由“看一個”進(jìn)入建廠投產(chǎn)的“挾一個”階段。接著，沅江公司、武漢公司、北京公司、長春公司、廣西公司等紛紛成立。
——到1999年，通威在保持淡水料擴(kuò)張勢頭的同時，又開始關(guān)注廣東沿海的海水料市場。通威擴(kuò)張的第二步由此拉開帷幕。
1999年，已開發(fā)出海水料的通威在劉漢元的親自統(tǒng)率下?lián)]師廣東。劉漢元知道，廣東是全國飼料工業(yè)最發(fā)達(dá)的省份，需求量占全國的1/4，誰占領(lǐng)了廣東，誰就占據(jù)了最大的利潤增長點(diǎn)，其中，南海和順德又是廣東的制高點(diǎn)。“傷其十指不如斷其一指”，劉漢元決心集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)，猛攻南海、順德市場。由于競爭異常激烈，買方市場的形成使全國上百廠家為了進(jìn)入廣東，無不以賒銷方式入市。
通威決心一分錢不賒，現(xiàn)款現(xiàn)貨！
“你們不賒，就一定會垮掉！”廣東商人急得跳了起來，他們想得到通威卻又不愿就范于通威，雙方斗智斗勇，但決定勝負(fù)的卻是實(shí)力。就在廣東商人集體拒絕通威之時，通威以其無與倫比的質(zhì)量（已達(dá)到世界領(lǐng)先水平）取得試畏示范的成功。隨后，功能廣告輔天蓋地而來，電視、墻體、POP小旗、宣件單讓當(dāng)?shù)匦W(xué)生都耳熟能詳，難以招架的廣東人最后不得不就范，市場終于被撕開缺口。
2000年，廣東營業(yè)額達(dá)了3億元。當(dāng)年8月，全行業(yè)最大的50萬噸飼料廠在南海投產(chǎn)。2001年，廣東營業(yè)額高達(dá)5億！在近百種品牌各有份額的市場中，擁有了20%的最高占有率。
2002年，通威在全國各省市都建立了子公司，市場布局大功告成。
市場挖潛：讓通威強(qiáng)大起來
通威是怎樣強(qiáng)大起來的？
劉漢元并沒想到過，前方將士的摧城拔寨并未讓通威變得強(qiáng)大；而自己在沒有硝煙的后方對根據(jù)地的深入鞏固，才使通威真正變得難以撼動——
“整個通威的擴(kuò)張，是建立在理性思考和相互協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)之上”。隨著各地子公司的增加，每一個子公司的輻射范圍將大幅縮小?，F(xiàn)在，子公司面臨的最大任務(wù)是什么？
劉漢元認(rèn)為，是精耕細(xì)作，是以追求“一”的精神將市場潛力全部挖掘出來。
1999年，劉漢元決定在眉山母廠下轄的33個縣內(nèi)進(jìn)行試點(diǎn)。
首先，將過去單一的從總經(jīng)銷商通過二、三級經(jīng)銷商再到零售商的銷售渠道進(jìn)行扁平化改造，減少中間環(huán)節(jié)，提高利潤率。讓區(qū)域代理商+用戶、廠家+大型養(yǎng)殖場、廠家+農(nóng)戶等方式與過去層級經(jīng)銷方式并存發(fā)展。在這樣的銷售過程中，通威控制終端價格，但承諾商家利益，體現(xiàn)出品牌和規(guī)模的強(qiáng)勢力量。這是一般中小企業(yè)做不到的，通威抓住優(yōu)勢并強(qiáng)化優(yōu)勢，利用差別擴(kuò)大差別；
其次，細(xì)分市場。將過去由一個總代理包銷，細(xì)化為上百個區(qū)域代理，網(wǎng)點(diǎn)自然做得更加精細(xì)深入；
再次，對市場飽和的“度”進(jìn)行研判運(yùn)用。比如四川邛崍縣，1998年的銷售量為1200噸，表面看量并不小，但營銷經(jīng)理根據(jù)該縣農(nóng)村人口、養(yǎng)殖戶數(shù)、經(jīng)濟(jì)水平、城鎮(zhèn)人口等綜合指標(biāo)判斷出該縣容量為3~5萬噸/年，并根據(jù)市場需求和大品牌的進(jìn)入程度的比較分析，判斷出通威還有巨大潛力可挖。
于是在渠道改造、市場細(xì)分和精耕細(xì)作之后，2000年銷量做到了4900噸，占當(dāng)?shù)厥袌?0%以上的份額。此時通威根據(jù)飼料行業(yè)的規(guī)律，認(rèn)為自己在邛崍已經(jīng)達(dá)到市場飽和的上限，再行投入將是事倍功半了。
就這樣，通威像挖金礦一樣，把各個市場的最大可能性做出來，然后維持效益的最佳水平。
第四，致力于將現(xiàn)代營銷理念與鄉(xiāng)土文化相結(jié)合。劉漢元總是不停地告誡員工，“搞市場營銷要像做科研報告一樣精細(xì)和理性”。那么飼料可不可以做專賣店，可不可以像可口可樂、寶潔那樣做多品牌戰(zhàn)略？將不同行業(yè)進(jìn)行可比性分析，可以發(fā)現(xiàn)營銷真的是魅力無窮。
以上各種操作并非孤立行事，而是交叉融合成為一個相互作用的有機(jī)整體，在融合中調(diào)整，在調(diào)整中進(jìn)步……
1999年開始試點(diǎn)，2000年磨合，到2001年，眉山母廠下轄33個縣的銷售收入竟比1998年前做全國市場時還大！市場在縮小，銷量卻在增加?！斑@是通威質(zhì)的飛躍，是通威真正強(qiáng)大起來的開始！”試點(diǎn)的成功令集團(tuán)高層歡欣鼓舞，劉漢元眼前又出現(xiàn)了一幅波瀾壯闊的畫卷——又一場在全國市場層層推廣的、沒有硝煙的戰(zhàn)役即將拉開帷幕……
劉漢元說，通威有很多方法和措施的制定、營銷策略的提出、銷售渠道的研究，都是根據(jù)市場的具體變化而來，因此，營銷的過程就是研究的過程，是科研的過程，是一個理性的過程。
因此，劉漢元告訴記者，通威做事從不亂來，它最大的特點(diǎn)是兩個字：穩(wěn)健。
資源控制：強(qiáng)者通威，智者通威
頗有意思的是，別的企業(yè)做市場營銷只是轟轟烈烈，而通威在轟轟烈烈下面卻有大量繡花一般的精工細(xì)活；別的企業(yè)生產(chǎn)管理平淡無奇，而通威卻把它做得波瀾壯闊。
也許這正是通威的魅力。
也許這同國際原料市場總是大起大落有關(guān)。
記者在四川眉山參觀了通威母廠。企業(yè)同任何一個能看到的工廠并無兩樣，貨車進(jìn)進(jìn)出出，生產(chǎn)井然有序。但就是這樣一個看似平淡無奇的企業(yè)卻成為通威集團(tuán)的典范，主導(dǎo)著整個水產(chǎn)行業(yè)的方方面面。
眉山廠有三大例會。一是每星期兩次的生產(chǎn)經(jīng)營例會，及時協(xié)調(diào)解決各車間在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的種種問題；二是每星期一次的原料例會，分析原料合同執(zhí)行情況，制訂下一步原料采購計劃；三是每月一次的經(jīng)濟(jì)分析例會，對當(dāng)月銷售量、成本、國家經(jīng)濟(jì)走勢和市場狀況作綜合分析，然后根據(jù)原料例會的分析作出最后的采購計劃。
按照劉漢元與對手進(jìn)行“同等質(zhì)量比價格，同等價格比質(zhì)量”的要求，在原料采購的過程中降低成本成為打敗競爭對手的關(guān)鍵，而且這原本就是通威的傳統(tǒng)優(yōu)勢?，F(xiàn)在，競爭日益激烈，劉漢元需要再次鞏固這種優(yōu)勢。
2001年4月，眉山廠對各種信息綜合研究后認(rèn)為，世界水產(chǎn)飼料的主要原料魚粉的出口國南美洲秘魯，其海洋漁業(yè)捕撈量減少；同時國內(nèi)沿海也進(jìn)入新一輪禁漁期。那么不久后，國內(nèi)魚粉價格必然隨著國際市場的供應(yīng)不足而價格上漲。就在其它企業(yè)爭論不休猶豫不決之際，眉山廠大膽決策，當(dāng)即向集團(tuán)申請趁國際市價尚未上漲，立即從秘魯巨量購進(jìn)12000噸魚粉，價格為平時的到廠價，4000元/噸。
風(fēng)險是巨大的，一旦失誤，流動資金積壓將造成巨大損失；而一旦成功，眉山廠將再次睥睨市場。訂單已下，決策者們只好靜靜等待著命運(yùn)的判決。
果然，到7月份，貨到上海港時，魚粉價格開始上漲，并迅速竄升到4500元/噸，8月份又漲至4800元/噸，到2002年至今，已不可思議地漲至6600元/噸！
眉山廠上下欣喜若狂，在2002年使用這批原料，意味著每噸比競爭對手降低了超過1/3的成本！通威將得到一個讓競爭對手慚愧汗顏的巨大利潤空間。而這批原料，足以讓眉山廠使用9個月之久！
這就是通威原料采購策略中的“儲備策略”：低價時購進(jìn)，高價時使用。其間的價差就是同期競爭對手不可能獲得的利潤。
顯然，這一招其它中小企業(yè)不可能做到，它們沒有足夠的資金和信用在國際市場上進(jìn)行交易。于是通威的規(guī)模效應(yīng)再次顯現(xiàn)出來：強(qiáng)者愈強(qiáng)，弱者愈弱。
通威在國內(nèi)原料市場運(yùn)用的另一種截然相反的做法更加聰明：“高價采購”。假如市價為1000元/噸的原料，眉山廠采購時卻常常主動支付對方1020元或1050元/噸的價格，而且是現(xiàn)款。這里面有一個玄機(jī)：操縱市場。比如眉山廠對四川各飼料廠、供應(yīng)關(guān)系深入研判之后，主動以高價進(jìn)貨，必然使原料商們趨之若鶩對通威傾倉供貨；通威吃斷所有貨源之后，則必然導(dǎo)致供求關(guān)系失衡而使原料價格猛漲，而且必然漲到通威采購價之上！
此時與競爭對手的高額成本相比，通威就成功地實(shí)現(xiàn)了降低成本的目的。通威出此狠招的最大目的是——操縱原料市場，在需要的時候控制競爭對手的成本，對其實(shí)施打擊。
一升一降，通威的強(qiáng)大和睿智展現(xiàn)得淋漓盡致。
而且，通威的采購策略還有一種“機(jī)會成本策略”：什么時候該儲備多少原料？資金的積壓使企業(yè)付出的機(jī)會成本有多大？當(dāng)期銀行利息是多少？是存銀行更賺錢還是買原料屯積更劃算？
經(jīng)濟(jì)師和高層管理人員不斷地收集研究國家政策和行業(yè)信息，不斷進(jìn)行研究判斷。就這樣，通威在不斷變化的市場中游刃有余地施展自己卓越的才華，漸漸地做成了中國最強(qiáng)大的水產(chǎn)飼料企業(yè)。
此時，對通威而言，信息的把握是成功的關(guān)鍵，而上到國家，下到廠家，各級市場的風(fēng)吹草動都會成為通威的信息，甚至是周邊的同行飼料廠，都主動向通威提供自己的采購計劃，他們對通威說，目的是為了維護(hù)共同的原料市場，從而獲得雙贏。其實(shí)，背后另有隱情——他們都害怕自己成為孤獨(dú)的斗士，都害怕自己成為通威強(qiáng)大的原料調(diào)控能力的犧牲品。
他們知道，跟緊通威，就死不了。
未來：這里的黎明靜靜悄悄
真正優(yōu)秀的大企業(yè)沒有故事。沒有故事的企業(yè)，最大的風(fēng)險是戰(zhàn)略選擇失誤。
所以，在國內(nèi)已經(jīng)沒有競爭對手的劉漢元，仍然感到一種隱隱的不安，他感到一種壓力和緊張，尤其是中國加入WTO之后。
目前中國是世界上惟一一個水產(chǎn)養(yǎng)殖產(chǎn)量大于捕撈量的國家，劉漢元知道，這意味著水產(chǎn)飼料廠眾多的國外農(nóng)產(chǎn)品原料供應(yīng)商早已對中國市場虎視耽耽。加入WTO后，他們的原料必然一擁而入，而且更多的國際飼料生產(chǎn)巨頭將把戰(zhàn)場擺到中國。
關(guān)鍵是，外國低廉的原料價格將把中國原料市場沖得落花流水，雖然通威將獲得更低的成本，但同時對競爭對手也極為有利。通威的原料控制優(yōu)勢將受到威脅甚至喪失！
所以，為了將來自己不致于被動，現(xiàn)在通威必須利用行業(yè)龍頭身份和成本優(yōu)勢，加速兼并擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)全國布局，吃掉盡量多的競爭對手，屆時外國原料的最大受益者就是自己。通威將實(shí)現(xiàn)強(qiáng)者恒強(qiáng)。
將外企的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為自己的優(yōu)勢，通威才有更強(qiáng)的實(shí)力同外企對決。
因此，通威必須調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，構(gòu)筑進(jìn)可攻，退可守的軍事工事。
第一，進(jìn)行多元化建設(shè)。通威控股了兩家軟件公司新銳和西辰，進(jìn)行企業(yè)管理軟件和政府辦公軟件的開發(fā)；在北京中關(guān)村組建了生物基因工程公司。
2002年4月8日，四川媒體曝出消息：通威集團(tuán)將投資20億元與德國MTC公司聯(lián)手打造“四川IT一號項目”：生產(chǎn)用于3G手機(jī)和藍(lán)牙技術(shù)的芯片，從而中國西部沒有大規(guī)模集成電路生產(chǎn)線和芯片高端產(chǎn)品完全依賴進(jìn)口的歷史！
第二，圍繞飼料主業(yè)發(fā)展相關(guān)多元化。通威開發(fā)出了寵物食品，將投巨資建成中國西部最大的集魚類基因研究、繁育、工廠化養(yǎng)魚、飼料生產(chǎn)于一體的巨型水產(chǎn)科技園區(qū)；
第三，通威制定了水產(chǎn)飼料業(yè)的中長期（2001～2010年）發(fā)展戰(zhàn)略“陽光計劃”：
自2001年始，加速兼并擴(kuò)張步伐，2002年將有8家子公司建廠投產(chǎn)；為養(yǎng)殖戶提供“業(yè)內(nèi)平均價值之上的價值”，強(qiáng)化全心全意全方面為人民服務(wù)的社會化大營銷；實(shí)現(xiàn)通威股份上市。通威上市的夢想由來已入，進(jìn)入金融市場將使企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和現(xiàn)代企業(yè)制度更加完善，并使全國兼并更加高速有效。
到2010年，通威魚、禽、畜飼料要從現(xiàn)在的200多萬噸上升到1000萬噸。集團(tuán)銷售收入將達(dá)到300億元……
一切謀定而后動，劉漢元已是成竹在胸。
此時的戰(zhàn)略布局和工事構(gòu)筑，將是未來能否戰(zhàn)而勝之的關(guān)鍵。
“現(xiàn)在的通威，表面看欣欣向榮，但我認(rèn)為，它與整個行業(yè)一樣，已進(jìn)入了黎明前最寒冷最平靜的時候。外資企業(yè)與中國企業(yè)的決戰(zhàn)已是山雨欲來，加入WTO規(guī)定的5年農(nóng)業(yè)保護(hù)期一過，一切就只剩刀兵相見。
“趁現(xiàn)在一切靜悄悄，我們開始思考一些形而上的哲學(xué)問題，這將提高我們對企業(yè)生存和經(jīng)營的認(rèn)識。哲人說，世界上讓人感動的事情有兩種，一是大悲大喜，二是默然堅韌。我們卻發(fā)現(xiàn)，更具有生命力、更讓人心靈震憾的是大悲大喜悟透人生之后，用一種不言不語和干練平常堅持著自己早已堅持的理想。如果這種堅持符合規(guī)律，那么就是一種自由暢快的飛翔。
“我們發(fā)現(xiàn)，19年的堅持已經(jīng)使通威成為這樣的企業(yè)。我們?yōu)橥ㄍ湴粒 ?br> 這時，記者從劉漢元眼中讀出了另一種異乎尋常的平靜和坦然：“但是，每一個人的生命深處都有一份歷史的厚重感；每一個生命的天空都有一面英雄主義的大旗在飄揚(yáng)。5年之后，如果該來的一切都會來，那么，就先讓我的肩膀去承擔(dān)吧……”
誰是頂天立地的英雄？
劉漢元等著決戰(zhàn)的那一天。(本刊記者 白勇 張罄)
是精神，是企業(yè)用一種不言不語和干練平常堅持著自己早已堅持的理想，這種堅持，是企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)理念相結(jié)合時體現(xiàn)出來的一種價值取向，也是一種生存的姿勢。
通威就是這樣的一個企業(yè)。
最平常是最神奇
怎樣理解通威？
通威是個沒有故事，卻值得冷靜審視和理解的企業(yè)。它沒有人們喜聞樂見的大起大落、九死一生，但卻在平平常常中獲得了絕大多數(shù)企業(yè)難以企及的成就。通威無故事，這恰恰是它的高明之處，因?yàn)?，沒有故事的大企業(yè)一定是健康的企業(yè)。
企業(yè)發(fā)展的核心前題是戰(zhàn)略。當(dāng)通威選擇了一個最符合中國國情的項目，它就只需要堅持住一種最低調(diào)的戰(zhàn)略姿態(tài)，不必去嘩眾取寵，不必去為生存的技巧殫精竭慮。正因?yàn)樗蛔⒅貞?zhàn)略，所以它是平常的，所以它總是可以揮灑自如地在自己的空間里達(dá)成自己的意志，可以游刃有余地思考自己的未來，思考怎樣用一種哲學(xué)的高度，去理解自己的這種生存姿態(tài)，所以，它又是神奇的。因?yàn)槠匠６衿妗?br> 除了為社會創(chuàng)造財富，一個企業(yè)最大的價值是什么？是為別的企業(yè)提供學(xué)習(xí)的價值；同時，“無故事”是當(dāng)前每一個企業(yè)夢寐以求的狀態(tài)，所以通威是個值得尊重的企業(yè)。
所以理解通威、研究通威，就有了它最現(xiàn)實(shí)的意義。
生命是輕的，而思想凝重。當(dāng)生命與思想結(jié)合，生存就會心情舒暢。
2001年，籍籍無名的通威開始浮出水面。
這個擁有3000多名員工的大型私營企業(yè)在長達(dá)19年的發(fā)展史中，始終游離于公眾視線之外。因此，當(dāng)它的老板劉漢元突然間以11億資產(chǎn)被《福布斯》評為2000年大陸富豪第21名時，輿論為之驚詫。
2002年，傳聞劉漢元在上海與英國人胡潤偶遇并共進(jìn)午餐之后，劉漢元的《福布斯》排名猛然竄升10位，以27億元的身家排名大陸富豪第11位！多少有些戲劇性的變化更是讓媒體一片嘩然，“財富黑馬”之聲不絕于耳……
通威開始變得像一個謎。
通威究竟是個什么樣的企業(yè)？
當(dāng)記者帶著種種疑問深入通威，才發(fā)現(xiàn)通威無故事，才發(fā)現(xiàn)通威之所以默默無聞，之所以“一夜暴富”，是因?yàn)樗恢庇靡环N異常低調(diào)的姿態(tài)匍伏在大地上，支撐著中國農(nóng)民最質(zhì)樸的致富愿望。這是一種對理想的堅持，也是一種生存的哲學(xué)。
通威因此而強(qiáng)大。
走出通威，記者想到了八個字：滄桑歷練，生命不語。
偶然的錯誤改變行業(yè)命運(yùn)
一個人的一次偶然錯誤改變了一個行業(yè)的命運(yùn)。
1983年秋天，四川眉山縣永壽鎮(zhèn)。一個年僅19歲的孩子捏著一份報紙站在永光電站尾水渠邊發(fā)愣。望著粼粼波光，聯(lián)想到報紙上說的日本的集約化養(yǎng)魚技術(shù)，他在想，能不能利用家門前這條小河溝用網(wǎng)箱來試一試？
孩子叫劉漢元，從水產(chǎn)技術(shù)學(xué)校畢業(yè)不到兩年。至今劉漢元對此仍耿耿于懷：“從小酷愛電子技術(shù)卻陰差陽錯地選擇了水產(chǎn)，這是個極其偶然的錯誤。”那時，劉漢元一如既往地醉心于電子，但他從站在水渠邊發(fā)愣那天開始，便擋不住關(guān)于魚的口腹之欲和財富夢想了。
那時，物質(zhì)極度匱乏。吃魚是全國人民節(jié)日里的奢望，市場總是供不應(yīng)求，價格也高出豬肉數(shù)倍。誰擁有先進(jìn)的養(yǎng)魚技術(shù)誰就會擁有財富。
他決心做一回試驗(yàn)，測算之后需要500元“巨款”用于做網(wǎng)箱的修建。他以個人名義向政府申請財政撥款，卻一次次被駁回。鄉(xiāng)長聞言，一臉嘲諷：“電站溝里搞網(wǎng)箱養(yǎng)魚？簡直是妄想吃湯圓！”劉漢元的努力竹籃打水一場空。
政府不支持，劉漢元只好向父母求助。父母流著淚，將家里僅有的500元錢交給兒子。那一瞬間，一種對失敗的恐懼感突然壓在了劉漢元心中；同時他隱隱意識到，也許這份沉重就是自己終身的事業(yè)了。
1984年春天，他建起了一個64平方米的金屬網(wǎng)箱，投入了185公斤魚苗。為了確保魚苗長勢良好，他沒日沒夜地觀察、記錄，把主要精力放在改進(jìn)魚飼料營養(yǎng)配方上……
那是一個不斷失敗的過程，也是一個不斷驚喜的過程。
秋收季節(jié)專家驗(yàn)收，劉漢元的網(wǎng)箱產(chǎn)魚1390公斤，折合畝產(chǎn)1.5萬公斤，創(chuàng)造了四川歷史上單位面積養(yǎng)魚的最高記錄，并且盈利1950元！
第二年秋天，劉漢元發(fā)明的“渠道金屬網(wǎng)箱式流水養(yǎng)魚技術(shù)”中試驗(yàn)收之時，方圓十多公里早已對劉漢元寄予厚望的農(nóng)民聞訊而來，將四周的山坡站得人山人海，上千雙眼睛齊刷刷盯著水中的網(wǎng)箱。網(wǎng)箱漸漸收起來，一條、兩條……越來越多的密密麻麻的魚在水面翻騰跳躍，人群中開始發(fā)出驚嘆聲。最后結(jié)果，又是一個創(chuàng)記錄的數(shù)字，畝產(chǎn)達(dá)到史無前例的3萬公斤！四川省水產(chǎn)局長、南下干部楊全成從未見過這么多魚，激動得跳了起來：“我們要將這個技術(shù)像老母雞帶小雞那樣，在全省推廣，帶出一窩，帶出一片！”
原來將信將疑的農(nóng)民們更是激動不已，山坡上一陣騷動，人們踩著莊稼奔涌而下，圍著劉漢元要求傳授技術(shù)。
至今，談到這段往事，劉漢元仍然充滿自豪：“農(nóng)民們終于找到一條致富之路，人們吃魚將不再是難事?！?br> 當(dāng)年，該技術(shù)獲得“四川省水產(chǎn)科技進(jìn)步一等獎”，并向全省推廣；1986、1987、1988年，均被列為國家級計劃，向全國推廣?！靶切侵穑梢粤窃?，從那以后，每年有5--8萬全國各地的農(nóng)民、技術(shù)員、官員來此參觀學(xué)習(xí)……
年紀(jì)輕輕的劉漢元就這樣成功了。
其實(shí)，劉漢元成功的理由很簡單，因?yàn)樗恢痹跐M足人們最基本最現(xiàn)實(shí)的物質(zhì)需求。從他試驗(yàn)成功的第一天起，他就有理由賺得眉開眼笑。
角色轉(zhuǎn)換：劉氏快速致富法則
生命就像我們頭上的蒼天，一樣無限的偉大，一樣無窮的深邃。我們只能通過“個人存在”這個細(xì)小的鎖孔去探視它。但是有少數(shù)人，他們找到了那把開啟自己鎖孔的鑰匙，生命就會像天空那樣，向他敞開無限的懷抱。
劉漢元找到了那把開啟生命之門的鑰匙——
“為什么沒有成為養(yǎng)魚大戶？”面對記者的提問，劉漢元眼中閃過一絲睿智的微笑。
1985年底《專利法》開始實(shí)施，而此時劉漢元的技術(shù)在川西幾乎已是家喻戶曉，如果劉漢元申請專利，他將無法在廣袤無比、難以控制的農(nóng)村獲取專利的效益；其次，劉漢元去養(yǎng)魚，他將很快淹沒在千千萬萬養(yǎng)魚戶中，最終必然“泯然眾人矣”。那么，如果能控制生產(chǎn)鏈條中的前端（或者是利潤最大最集中的一環(huán)），所有養(yǎng)魚戶都將成為自己的利潤源。
早已把這一切想得清清楚楚的劉漢元，惟一的秘密和惟一的選擇是——為農(nóng)民提供他們無法生產(chǎn)的飼料。就這樣，聰明的劉漢元及時進(jìn)行了產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型：“就讓所有的農(nóng)戶都用我的方法去養(yǎng)魚吧。這不也是‘放水養(yǎng)魚’嗎？”
從某種意義上說，劉漢元的養(yǎng)魚技術(shù)是一個催化劑，一個噱頭。他用長達(dá)三年的時間成功激發(fā)了市場的熱情，然后相機(jī)抽身而退，去為整個市場提供必不可少的營養(yǎng)。劉漢元說：“占領(lǐng)資源就占領(lǐng)了市場?！?br> ——這看上去有點(diǎn)像個陰謀，但市場的選擇必然如此。
1986年，22歲的劉漢元利用幾年來養(yǎng)魚和手工生產(chǎn)魚飼料積累的資金，建起了西南地區(qū)第一家集約化魚飼料加工廠，取名“科力”。工廠一投產(chǎn)，市場立即出現(xiàn)供不應(yīng)求的旺銷景象，遠(yuǎn)近養(yǎng)魚戶蜂擁而至。
小小少年成了當(dāng)?shù)鼐薷?，恍然間劉漢元有一種不真實(shí)的感覺。他只有將自己埋在技術(shù)和車間里時才感到親切和踏實(shí)。這種與生俱來的偏好，讓劉漢元總是在技術(shù)上對自己百般挑剔，精益求精。
從1986年起，劉漢元開始將工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到對飼料轉(zhuǎn)化效率的研究和對動物生物化學(xué)的研究上。
當(dāng)時，每3.0~3.5公斤飼料能長1公斤魚，劉漢元認(rèn)為這是浪費(fèi)。他和他的技術(shù)人員投入了大量的精力進(jìn)行研究，到1990年，每公斤魚的飼料轉(zhuǎn)化降低到1.1~1.5公斤！
到1990年，劉漢元喂出的成品魚的品質(zhì)與自然魚已相差無幾，內(nèi)臟和體脂比重從1986年的15%~30%降到10%，干物質(zhì)也在原來的基礎(chǔ)上提高了17%~33%。
整整四年時間，劉漢元沒做其它任何事情，但飼料的科技含量在國內(nèi)已是遙遙領(lǐng)先。
魚的商品品質(zhì)一提高，養(yǎng)魚戶對此種飼料的需求就與日俱增，而成本的降低更使劉漢元的利潤飛速提高。雙重利好乘數(shù)疊加，令劉漢元財富暴增。
1991年，不到30歲，長著一張娃娃臉的劉漢元已成為名動遐邇的千萬富翁了。
1992年，劉漢元順勢而上，在眉山縣建起另一座現(xiàn)代化飼料工廠，取名通威飼料有限公司。開工那天，劉漢元邀請遠(yuǎn)近父老鄉(xiāng)親前來參觀，他們親眼看到一袋袋魚飼料像河水一樣源源不斷地流下生產(chǎn)線，流進(jìn)大卡車和拖拉機(jī)車廂里。有個老人從早數(shù)到晚，他驚喜地告訴別人：“那一天飼料裝了足足100多輛汽車和拖拉機(jī)！”
自此人們再也不用排隊買飼料了，僅眉山一縣就有10多萬人走上了養(yǎng)魚致富的道路。
同年，全國各地上門參觀者絡(luò)繹不絕，結(jié)果往往是強(qiáng)烈要求劉漢元前往合作辦廠，有國營、有集體、有私企，永川、綿陽、涪陵、山東淄博……劉漢元又驚又喜又哭笑不得，他不得不在這一年的9月20日成立了通威集團(tuán)公司。
1994年，全國市場在通貨膨脹的拉抬下更是如火如荼，魚價再次暴漲。劉漢元看準(zhǔn)機(jī)會揮師北上，將集團(tuán)公司遷至成都高新區(qū)，然后將成都水產(chǎn)業(yè)的人才悉數(shù)招至麾下，進(jìn)行了現(xiàn)代企業(yè)制度的改造，企業(yè)素質(zhì)開始提高。
這一年，集團(tuán)營業(yè)額激增至4億元。
但是，這時的通威仍然是低層次的、粗放的。通威面臨著危機(jī)。
強(qiáng)化管理：0.9的10次方是多少？
劉漢元有一句驚人之語：“國企是等死的，民企是干死的?！?br> 瘋狂之后必是死亡，企業(yè)的瘋狂往往源于老板的幼稚和不知疲倦的沖動。而劉漢元是年輕的，通威也漸漸開始浮躁。
通威已經(jīng)從少年進(jìn)入成長的青春期，它積蓄多年來的爆發(fā)力在市場的呼喚下已經(jīng)快要噴薄而出。此時，沒有任何人能阻擋通威高速擴(kuò)張的步伐，除了劉漢元本人。
事實(shí)正是如此，是劉漢元強(qiáng)行放慢了通威成長的步伐。
促使劉漢元冷靜思考的，有一個至今鮮為人知的原因——
1995年，從無敗績的劉漢元捏著數(shù)億資金，產(chǎn)生了多元化沖動，心靈深處對電子技術(shù)的癡迷，最終使他相中了東德一家處于停產(chǎn)狀態(tài)的電腦芯片制造廠，投資5億，可實(shí)現(xiàn)控股。就在劉漢元?dú)椌邞]、鞍前馬后調(diào)動資金之時，前方發(fā)來消息：國際政治風(fēng)云突變，東德表示停止合作。
多年的夙愿不得不以失敗告終，劉漢元痛苦得臉都變了形。他躲在家里反思，究竟該怎樣看待這件事，應(yīng)該從中吸取怎樣的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？善于思考的劉漢元漸漸清醒過來：其實(shí)，走出國門，才發(fā)現(xiàn)自己原來是井底之蛙，與全球企業(yè)相比，自己弱小得簡直不足掛齒；而國際大企業(yè)的多元化一定是建立在主業(yè)做到行業(yè)領(lǐng)先的基礎(chǔ)上，不光是行業(yè)領(lǐng)先，而且經(jīng)營管理做得無可挑剔。再看看自己，在國內(nèi)雖已是行業(yè)第一，但還有絕大部分市場尚未進(jìn)入，企業(yè)的經(jīng)營管理還有相當(dāng)多的缺陷和漏洞……
國內(nèi)尚未做好，談何跨國經(jīng)營？劉漢元突然意識到自己差點(diǎn)走到了一個深不可測的懸崖邊緣。此時，他感到慶幸，“塞翁失馬，焉知非福？”芯片計劃的意外失敗，及時對自己的貿(mào)然多元化敲響了警鐘。
劉漢元長長吁了口氣。剛剛浮出水面的通威再次潛入深海。
怎樣才能將國內(nèi)市場做得更好？劉漢元決定暫緩擴(kuò)張，完善管理。
他決定從1996年開始，追求一種“積極穩(wěn)妥的安全經(jīng)營策略”。他對員工們分析道：“1996年通脹被抑制，全行業(yè)有轉(zhuǎn)跌之勢，此時放慢速度降低運(yùn)作成本是最好的自我保護(hù)；同時前兩年擴(kuò)張?zhí)?，管理亟待完善。因此我們最大的發(fā)展問題不是資金，而是是否有足夠完備的管理體系、管理團(tuán)隊和規(guī)章制度，對跨地區(qū)集團(tuán)化經(jīng)營形成有效的管理。
“猶如舉重運(yùn)動員，他要舉起相當(dāng)大的重量時，自己必須有足夠的重量；又如射擊比賽，決定勝負(fù)的是運(yùn)動員的心理素質(zhì)而不是技術(shù)。與之相對應(yīng)的，是企業(yè)的管理水平與文化內(nèi)涵必須在下一次全國擴(kuò)張之前百煉成鋼?！?br> 而且集團(tuán)公司剛遷到成都，人才全是新鮮血液?！捌髽I(yè)剛剛脫胎換骨，就要讓它承擔(dān)全國市場擴(kuò)張的重壓，這無疑是揠苗助長，自尋死路！”
1996年，劉漢元拒絕了所有擴(kuò)張的誘惑，潛下心來著手企業(yè)管理和文化思想建設(shè)。
這一年，通威在全國飼料行業(yè)第一個通過了ISO9002質(zhì)量認(rèn)證體系；
這一年，劉漢元開始對企業(yè)的CIS形象進(jìn)行全面推廣；
這一年，劉漢元總結(jié)出了自己的企業(yè)文化：通威為最貧窮人群的致富理想而奮斗，所以要“誠、信、正、一”。真正地去熱愛我們的農(nóng)民，所以要真誠；企業(yè)要做大，所以要講信用；通威承擔(dān)著社會責(zé)任，所以要有一股凜然正氣；而“一”是對工作精益求精的追求。對此，劉漢元有著精彩論述：
0.9的10次方是多少？他在大會上對員工出過這樣一道算術(shù)題。他進(jìn)一步闡述道：大公司處理一件事或解決一個問題時，往往不少于10個環(huán)節(jié)，假如每個環(huán)節(jié)都做到了0.9分，表面看似不錯，但企業(yè)運(yùn)作不是環(huán)節(jié)的簡單相加，而是復(fù)雜的乘積關(guān)系，最后結(jié)果是連格都及不到的0.35分！如此一來企業(yè)運(yùn)作必然面臨困境。大企業(yè)運(yùn)作漏洞百出，從理論上說就是這個原因。
所以，面對這個觸目驚心的數(shù)字，通威在盡一切努力追求“一”。事實(shí)上滿分不可能，那么就砍掉中間環(huán)節(jié)，以團(tuán)隊為作戰(zhàn)小組和學(xué)習(xí)小組，進(jìn)行扁平化管理……
到1998年，蟄伏了整整3年，對企業(yè)轉(zhuǎn)釘敲角查漏補(bǔ)缺的劉漢元，清楚地感覺到自己已把握住了市場經(jīng)濟(jì)的脈搏；低層次粗放經(jīng)營的通威也漸次被打造得具有大企業(yè)氣象——思想水平提高，管理相對完善，員工充滿激情，具有強(qiáng)烈社會責(zé)任感。
——擴(kuò)張時刻已然到來。
這一年，劉漢元再一次抬起頭，開始向全國市場眺望。
全國擴(kuò)張：“吃一個，挾一個，看一個”
曾經(jīng)有人問一位登山家，為什么要登山？登山家想了想回答，因?yàn)樯皆谀抢铩?br> 如果問通威為什么要擴(kuò)張，劉漢元會回答，因?yàn)槭袌鲈谀抢铩?br> 擴(kuò)張是每一個企業(yè)的本能，曾經(jīng)停止擴(kuò)張是為了將來更好地擴(kuò)張。1998年，中國經(jīng)濟(jì)在過剩中徘徊，全國13000多家飼料企業(yè)多數(shù)陷入困境，小企業(yè)戰(zhàn)死沙場，中型企業(yè)退守防線，大片大片的市場被吐了出來。劉漢元認(rèn)為，這正是低成本擴(kuò)張的大好時機(jī)。
劉漢元確定了由內(nèi)向外的輻射式擴(kuò)張戰(zhàn)略：“吃一個，挾一個，看一個”。
“吃一個”，即將已經(jīng)設(shè)立了子公司和生產(chǎn)廠的成熟區(qū)域市場精耕細(xì)作，做成牢不可破的根據(jù)地；同時要“挾一個”，新開辟的市場初步成功之后，迅速跟進(jìn)設(shè)立子公司建廠，實(shí)現(xiàn)本地化生產(chǎn)，強(qiáng)化并擴(kuò)大銷售，穩(wěn)步向“吃一個”轉(zhuǎn)變；與此同時，還要“看一個”，對將要開辟的市場著手規(guī)劃，一邊鋪點(diǎn)銷售一邊調(diào)查研究，再穩(wěn)步向“挾一個”發(fā)展。
三條腿同時走路，輕重緩急各不相同，卻能層層遞進(jìn)轉(zhuǎn)化，進(jìn)可攻，退可守，相互倚重又相互補(bǔ)充。
1998年4月，通威邁出了擴(kuò)張戰(zhàn)役的第一步：沿長江流域揮師東進(jìn)，出三峽，下宜昌，直逼武漢。一進(jìn)入湖北水鄉(xiāng)，通威即遭遇到了來自農(nóng)戶和競爭對手兩方面的抵制。
農(nóng)戶說：“我祖祖輩輩都在養(yǎng)魚，我養(yǎng)魚的時間比你的歲數(shù)還長，難道我還要你來教嗎？”通威立即采取對策，制定了快速反應(yīng)的“步兵行動計劃”（劉漢元對此的解釋是：一個在區(qū)域市場作戰(zhàn)的團(tuán)隊，其核心競爭力是有沒有一個機(jī)制使它能夠?qū)ν獠凯h(huán)境特別是市場變化進(jìn)行快速準(zhǔn)確的反應(yīng)）。
——一夜之間，通威營銷大軍就散布在了千里水鄉(xiāng)的各個角落，他們每個人都是工兵，挨家挨戶地對農(nóng)戶像堡壘一樣進(jìn)行攻打：耐心講解什么魚喂什么飼料、什么時候喂哪種飼料、在怎樣的條件下如何搭配飼料，以及養(yǎng)魚也有模式，要訓(xùn)魚等等；他們不但對農(nóng)戶進(jìn)行售前、售中、售后服務(wù)，還進(jìn)行外延服務(wù)，對農(nóng)戶進(jìn)行不間斷的素質(zhì)培訓(xùn)：講解商品經(jīng)濟(jì)的信息和知識、魚種的信息和推廣、養(yǎng)殖業(yè)的未來等等……
同時進(jìn)行免費(fèi)的“試喂示范”，試喂的突出效果讓農(nóng)戶驚嘆不已。就這樣，當(dāng)易于感恩的農(nóng)民們明白通威人的真誠不是表演之時，便勇敢地掏出了自己質(zhì)樸的心。
面對記者，通威營銷人員對此感慨連連：“這就是通威文化中‘誠’字的體現(xiàn)，它是一種真正為人民服務(wù)的‘社會化大營銷’。這是真正的大公司必須具備的素質(zhì)，也是其長盛不衰的秘訣?！?br> 解決了農(nóng)戶問題，但通威卻遭到了各種競爭對手一次比一次猛烈的狙擊：全國性品牌、地方品牌、游擊隊。
針對不同的競爭對手，通威采取了不同的戰(zhàn)術(shù)對策。針對正大等全國性品牌，通威進(jìn)行優(yōu)勢比較。作為全國水產(chǎn)料龍頭，通威每月要改進(jìn)10種產(chǎn)品的質(zhì)量，新投產(chǎn)10—15種新產(chǎn)品，而且技術(shù)儲備已到2010年，顯然通威的專業(yè)優(yōu)勢無人能望其項背。同時，在劉漢元“同等質(zhì)量比價格，同等價格比質(zhì)量”的理論指導(dǎo)下，市場自然發(fā)生逆轉(zhuǎn)。
針對地方品牌，通威采取了因時、因地、因人而異的特色營銷。開發(fā)出適合當(dāng)?shù)貧夂?、水質(zhì)、魚種的產(chǎn)品專供銷售，人員、銷售實(shí)現(xiàn)本土化之后，先進(jìn)養(yǎng)殖方法的傳授帶來的立竿見影的效果，便成為一把刺穿地方品牌胸膛的利劍……
通威大軍所及，無不所向披靡。不久，湖北沙市公司成立，蘇州公司成立，市場成功地由“看一個”進(jìn)入建廠投產(chǎn)的“挾一個”階段。接著，沅江公司、武漢公司、北京公司、長春公司、廣西公司等紛紛成立。
——到1999年，通威在保持淡水料擴(kuò)張勢頭的同時，又開始關(guān)注廣東沿海的海水料市場。通威擴(kuò)張的第二步由此拉開帷幕。
1999年，已開發(fā)出海水料的通威在劉漢元的親自統(tǒng)率下?lián)]師廣東。劉漢元知道，廣東是全國飼料工業(yè)最發(fā)達(dá)的省份，需求量占全國的1/4，誰占領(lǐng)了廣東，誰就占據(jù)了最大的利潤增長點(diǎn)，其中，南海和順德又是廣東的制高點(diǎn)。“傷其十指不如斷其一指”，劉漢元決心集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)，猛攻南海、順德市場。由于競爭異常激烈，買方市場的形成使全國上百廠家為了進(jìn)入廣東，無不以賒銷方式入市。
通威決心一分錢不賒，現(xiàn)款現(xiàn)貨！
“你們不賒，就一定會垮掉！”廣東商人急得跳了起來，他們想得到通威卻又不愿就范于通威，雙方斗智斗勇，但決定勝負(fù)的卻是實(shí)力。就在廣東商人集體拒絕通威之時，通威以其無與倫比的質(zhì)量（已達(dá)到世界領(lǐng)先水平）取得試畏示范的成功。隨后，功能廣告輔天蓋地而來，電視、墻體、POP小旗、宣件單讓當(dāng)?shù)匦W(xué)生都耳熟能詳，難以招架的廣東人最后不得不就范，市場終于被撕開缺口。
2000年，廣東營業(yè)額達(dá)了3億元。當(dāng)年8月，全行業(yè)最大的50萬噸飼料廠在南海投產(chǎn)。2001年，廣東營業(yè)額高達(dá)5億！在近百種品牌各有份額的市場中，擁有了20%的最高占有率。
2002年，通威在全國各省市都建立了子公司，市場布局大功告成。
市場挖潛：讓通威強(qiáng)大起來
通威是怎樣強(qiáng)大起來的？
劉漢元并沒想到過，前方將士的摧城拔寨并未讓通威變得強(qiáng)大；而自己在沒有硝煙的后方對根據(jù)地的深入鞏固，才使通威真正變得難以撼動——
“整個通威的擴(kuò)張，是建立在理性思考和相互協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)之上”。隨著各地子公司的增加，每一個子公司的輻射范圍將大幅縮小?，F(xiàn)在，子公司面臨的最大任務(wù)是什么？
劉漢元認(rèn)為，是精耕細(xì)作，是以追求“一”的精神將市場潛力全部挖掘出來。
1999年，劉漢元決定在眉山母廠下轄的33個縣內(nèi)進(jìn)行試點(diǎn)。
首先，將過去單一的從總經(jīng)銷商通過二、三級經(jīng)銷商再到零售商的銷售渠道進(jìn)行扁平化改造，減少中間環(huán)節(jié)，提高利潤率。讓區(qū)域代理商+用戶、廠家+大型養(yǎng)殖場、廠家+農(nóng)戶等方式與過去層級經(jīng)銷方式并存發(fā)展。在這樣的銷售過程中，通威控制終端價格，但承諾商家利益，體現(xiàn)出品牌和規(guī)模的強(qiáng)勢力量。這是一般中小企業(yè)做不到的，通威抓住優(yōu)勢并強(qiáng)化優(yōu)勢，利用差別擴(kuò)大差別；
其次，細(xì)分市場。將過去由一個總代理包銷，細(xì)化為上百個區(qū)域代理，網(wǎng)點(diǎn)自然做得更加精細(xì)深入；
再次，對市場飽和的“度”進(jìn)行研判運(yùn)用。比如四川邛崍縣，1998年的銷售量為1200噸，表面看量并不小，但營銷經(jīng)理根據(jù)該縣農(nóng)村人口、養(yǎng)殖戶數(shù)、經(jīng)濟(jì)水平、城鎮(zhèn)人口等綜合指標(biāo)判斷出該縣容量為3~5萬噸/年，并根據(jù)市場需求和大品牌的進(jìn)入程度的比較分析，判斷出通威還有巨大潛力可挖。
于是在渠道改造、市場細(xì)分和精耕細(xì)作之后，2000年銷量做到了4900噸，占當(dāng)?shù)厥袌?0%以上的份額。此時通威根據(jù)飼料行業(yè)的規(guī)律，認(rèn)為自己在邛崍已經(jīng)達(dá)到市場飽和的上限，再行投入將是事倍功半了。
就這樣，通威像挖金礦一樣，把各個市場的最大可能性做出來，然后維持效益的最佳水平。
第四，致力于將現(xiàn)代營銷理念與鄉(xiāng)土文化相結(jié)合。劉漢元總是不停地告誡員工，“搞市場營銷要像做科研報告一樣精細(xì)和理性”。那么飼料可不可以做專賣店，可不可以像可口可樂、寶潔那樣做多品牌戰(zhàn)略？將不同行業(yè)進(jìn)行可比性分析，可以發(fā)現(xiàn)營銷真的是魅力無窮。
以上各種操作并非孤立行事，而是交叉融合成為一個相互作用的有機(jī)整體，在融合中調(diào)整，在調(diào)整中進(jìn)步……
1999年開始試點(diǎn)，2000年磨合，到2001年，眉山母廠下轄33個縣的銷售收入竟比1998年前做全國市場時還大！市場在縮小，銷量卻在增加?！斑@是通威質(zhì)的飛躍，是通威真正強(qiáng)大起來的開始！”試點(diǎn)的成功令集團(tuán)高層歡欣鼓舞，劉漢元眼前又出現(xiàn)了一幅波瀾壯闊的畫卷——又一場在全國市場層層推廣的、沒有硝煙的戰(zhàn)役即將拉開帷幕……
劉漢元說，通威有很多方法和措施的制定、營銷策略的提出、銷售渠道的研究，都是根據(jù)市場的具體變化而來，因此，營銷的過程就是研究的過程，是科研的過程，是一個理性的過程。
因此，劉漢元告訴記者，通威做事從不亂來，它最大的特點(diǎn)是兩個字：穩(wěn)健。
資源控制：強(qiáng)者通威，智者通威
頗有意思的是，別的企業(yè)做市場營銷只是轟轟烈烈，而通威在轟轟烈烈下面卻有大量繡花一般的精工細(xì)活；別的企業(yè)生產(chǎn)管理平淡無奇，而通威卻把它做得波瀾壯闊。
也許這正是通威的魅力。
也許這同國際原料市場總是大起大落有關(guān)。
記者在四川眉山參觀了通威母廠。企業(yè)同任何一個能看到的工廠并無兩樣，貨車進(jìn)進(jìn)出出，生產(chǎn)井然有序。但就是這樣一個看似平淡無奇的企業(yè)卻成為通威集團(tuán)的典范，主導(dǎo)著整個水產(chǎn)行業(yè)的方方面面。
眉山廠有三大例會。一是每星期兩次的生產(chǎn)經(jīng)營例會，及時協(xié)調(diào)解決各車間在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的種種問題；二是每星期一次的原料例會，分析原料合同執(zhí)行情況，制訂下一步原料采購計劃；三是每月一次的經(jīng)濟(jì)分析例會，對當(dāng)月銷售量、成本、國家經(jīng)濟(jì)走勢和市場狀況作綜合分析，然后根據(jù)原料例會的分析作出最后的采購計劃。
按照劉漢元與對手進(jìn)行“同等質(zhì)量比價格，同等價格比質(zhì)量”的要求，在原料采購的過程中降低成本成為打敗競爭對手的關(guān)鍵，而且這原本就是通威的傳統(tǒng)優(yōu)勢?，F(xiàn)在，競爭日益激烈，劉漢元需要再次鞏固這種優(yōu)勢。
2001年4月，眉山廠對各種信息綜合研究后認(rèn)為，世界水產(chǎn)飼料的主要原料魚粉的出口國南美洲秘魯，其海洋漁業(yè)捕撈量減少；同時國內(nèi)沿海也進(jìn)入新一輪禁漁期。那么不久后，國內(nèi)魚粉價格必然隨著國際市場的供應(yīng)不足而價格上漲。就在其它企業(yè)爭論不休猶豫不決之際，眉山廠大膽決策，當(dāng)即向集團(tuán)申請趁國際市價尚未上漲，立即從秘魯巨量購進(jìn)12000噸魚粉，價格為平時的到廠價，4000元/噸。
風(fēng)險是巨大的，一旦失誤，流動資金積壓將造成巨大損失；而一旦成功，眉山廠將再次睥睨市場。訂單已下，決策者們只好靜靜等待著命運(yùn)的判決。
果然，到7月份，貨到上海港時，魚粉價格開始上漲，并迅速竄升到4500元/噸，8月份又漲至4800元/噸，到2002年至今，已不可思議地漲至6600元/噸！
眉山廠上下欣喜若狂，在2002年使用這批原料，意味著每噸比競爭對手降低了超過1/3的成本！通威將得到一個讓競爭對手慚愧汗顏的巨大利潤空間。而這批原料，足以讓眉山廠使用9個月之久！
這就是通威原料采購策略中的“儲備策略”：低價時購進(jìn)，高價時使用。其間的價差就是同期競爭對手不可能獲得的利潤。
顯然，這一招其它中小企業(yè)不可能做到，它們沒有足夠的資金和信用在國際市場上進(jìn)行交易。于是通威的規(guī)模效應(yīng)再次顯現(xiàn)出來：強(qiáng)者愈強(qiáng)，弱者愈弱。
通威在國內(nèi)原料市場運(yùn)用的另一種截然相反的做法更加聰明：“高價采購”。假如市價為1000元/噸的原料，眉山廠采購時卻常常主動支付對方1020元或1050元/噸的價格，而且是現(xiàn)款。這里面有一個玄機(jī)：操縱市場。比如眉山廠對四川各飼料廠、供應(yīng)關(guān)系深入研判之后，主動以高價進(jìn)貨，必然使原料商們趨之若鶩對通威傾倉供貨；通威吃斷所有貨源之后，則必然導(dǎo)致供求關(guān)系失衡而使原料價格猛漲，而且必然漲到通威采購價之上！
此時與競爭對手的高額成本相比，通威就成功地實(shí)現(xiàn)了降低成本的目的。通威出此狠招的最大目的是——操縱原料市場，在需要的時候控制競爭對手的成本，對其實(shí)施打擊。
一升一降，通威的強(qiáng)大和睿智展現(xiàn)得淋漓盡致。
而且，通威的采購策略還有一種“機(jī)會成本策略”：什么時候該儲備多少原料？資金的積壓使企業(yè)付出的機(jī)會成本有多大？當(dāng)期銀行利息是多少？是存銀行更賺錢還是買原料屯積更劃算？
經(jīng)濟(jì)師和高層管理人員不斷地收集研究國家政策和行業(yè)信息，不斷進(jìn)行研究判斷。就這樣，通威在不斷變化的市場中游刃有余地施展自己卓越的才華，漸漸地做成了中國最強(qiáng)大的水產(chǎn)飼料企業(yè)。
此時，對通威而言，信息的把握是成功的關(guān)鍵，而上到國家，下到廠家，各級市場的風(fēng)吹草動都會成為通威的信息，甚至是周邊的同行飼料廠，都主動向通威提供自己的采購計劃，他們對通威說，目的是為了維護(hù)共同的原料市場，從而獲得雙贏。其實(shí)，背后另有隱情——他們都害怕自己成為孤獨(dú)的斗士，都害怕自己成為通威強(qiáng)大的原料調(diào)控能力的犧牲品。
他們知道，跟緊通威，就死不了。
未來：這里的黎明靜靜悄悄
真正優(yōu)秀的大企業(yè)沒有故事。沒有故事的企業(yè)，最大的風(fēng)險是戰(zhàn)略選擇失誤。
所以，在國內(nèi)已經(jīng)沒有競爭對手的劉漢元，仍然感到一種隱隱的不安，他感到一種壓力和緊張，尤其是中國加入WTO之后。
目前中國是世界上惟一一個水產(chǎn)養(yǎng)殖產(chǎn)量大于捕撈量的國家，劉漢元知道，這意味著水產(chǎn)飼料廠眾多的國外農(nóng)產(chǎn)品原料供應(yīng)商早已對中國市場虎視耽耽。加入WTO后，他們的原料必然一擁而入，而且更多的國際飼料生產(chǎn)巨頭將把戰(zhàn)場擺到中國。
關(guān)鍵是，外國低廉的原料價格將把中國原料市場沖得落花流水，雖然通威將獲得更低的成本，但同時對競爭對手也極為有利。通威的原料控制優(yōu)勢將受到威脅甚至喪失！
所以，為了將來自己不致于被動，現(xiàn)在通威必須利用行業(yè)龍頭身份和成本優(yōu)勢，加速兼并擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)全國布局，吃掉盡量多的競爭對手，屆時外國原料的最大受益者就是自己。通威將實(shí)現(xiàn)強(qiáng)者恒強(qiáng)。
將外企的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為自己的優(yōu)勢，通威才有更強(qiáng)的實(shí)力同外企對決。
因此，通威必須調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，構(gòu)筑進(jìn)可攻，退可守的軍事工事。
第一，進(jìn)行多元化建設(shè)。通威控股了兩家軟件公司新銳和西辰，進(jìn)行企業(yè)管理軟件和政府辦公軟件的開發(fā)；在北京中關(guān)村組建了生物基因工程公司。
2002年4月8日，四川媒體曝出消息：通威集團(tuán)將投資20億元與德國MTC公司聯(lián)手打造“四川IT一號項目”：生產(chǎn)用于3G手機(jī)和藍(lán)牙技術(shù)的芯片，從而中國西部沒有大規(guī)模集成電路生產(chǎn)線和芯片高端產(chǎn)品完全依賴進(jìn)口的歷史！
第二，圍繞飼料主業(yè)發(fā)展相關(guān)多元化。通威開發(fā)出了寵物食品，將投巨資建成中國西部最大的集魚類基因研究、繁育、工廠化養(yǎng)魚、飼料生產(chǎn)于一體的巨型水產(chǎn)科技園區(qū)；
第三，通威制定了水產(chǎn)飼料業(yè)的中長期（2001～2010年）發(fā)展戰(zhàn)略“陽光計劃”：
自2001年始，加速兼并擴(kuò)張步伐，2002年將有8家子公司建廠投產(chǎn)；為養(yǎng)殖戶提供“業(yè)內(nèi)平均價值之上的價值”，強(qiáng)化全心全意全方面為人民服務(wù)的社會化大營銷；實(shí)現(xiàn)通威股份上市。通威上市的夢想由來已入，進(jìn)入金融市場將使企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和現(xiàn)代企業(yè)制度更加完善，并使全國兼并更加高速有效。
到2010年，通威魚、禽、畜飼料要從現(xiàn)在的200多萬噸上升到1000萬噸。集團(tuán)銷售收入將達(dá)到300億元……
一切謀定而后動，劉漢元已是成竹在胸。
此時的戰(zhàn)略布局和工事構(gòu)筑，將是未來能否戰(zhàn)而勝之的關(guān)鍵。
“現(xiàn)在的通威，表面看欣欣向榮，但我認(rèn)為，它與整個行業(yè)一樣，已進(jìn)入了黎明前最寒冷最平靜的時候。外資企業(yè)與中國企業(yè)的決戰(zhàn)已是山雨欲來，加入WTO規(guī)定的5年農(nóng)業(yè)保護(hù)期一過，一切就只剩刀兵相見。
“趁現(xiàn)在一切靜悄悄，我們開始思考一些形而上的哲學(xué)問題，這將提高我們對企業(yè)生存和經(jīng)營的認(rèn)識。哲人說，世界上讓人感動的事情有兩種，一是大悲大喜，二是默然堅韌。我們卻發(fā)現(xiàn)，更具有生命力、更讓人心靈震憾的是大悲大喜悟透人生之后，用一種不言不語和干練平常堅持著自己早已堅持的理想。如果這種堅持符合規(guī)律，那么就是一種自由暢快的飛翔。
“我們發(fā)現(xiàn)，19年的堅持已經(jīng)使通威成為這樣的企業(yè)。我們?yōu)橥ㄍ湴粒 ?br> 這時，記者從劉漢元眼中讀出了另一種異乎尋常的平靜和坦然：“但是，每一個人的生命深處都有一份歷史的厚重感；每一個生命的天空都有一面英雄主義的大旗在飄揚(yáng)。5年之后，如果該來的一切都會來，那么，就先讓我的肩膀去承擔(dān)吧……”
誰是頂天立地的英雄？
劉漢元等著決戰(zhàn)的那一天。(本刊記者 白勇 張罄)